Мужской бизнес-клуб успешных предпринимателей
Мужской бизнес-клуб предпринимателей
Вступить в клуб
Главная> Развитие бизнеса >Система бюджетирования: как внедрить и автоматизировать

Система бюджетирования: как внедрить и автоматизировать

04.01.2023
1 034
Время чтения: 12 минут
Сохранить статью:
Система бюджетирования

О чем речь? Внедрение системы бюджетирования – это логический этап оптимизирования движения денежных средств. По сути, она помогает автоматизировать финансовое планирование, чтобы прогнозирование экономических показателей бизнес-деятельности не занимало много времени.

На что обратить внимание? В первую очередь, на функциональную и техническую стороны таких систем. И речь идет вовсе не о точности расчетов. Одной из ключевых характеристик является комфорт пользователя. А об остальных расскажем далее.

Что такое бюджетирование организации

Что подразумевается под концепцией бюджетирования? Это спланированное распоряжение имеющимися в организации активами. Проще говоря, система бюджетирования — это планирование денежных расходов и поступлений.

Что такое бюджетирование организации

В компании система бюджетирования начинает формироваться тогда, когда в ней уже несколько сотрудников наделяются правом заключать договора и самостоятельно принимать решения о совершении финансовых сделок. С ростом их количества увеличиваются и доходы, однако эффективность и рентабельность при этом уже невозможно контролировать на уровне интуиции. А это влечет за собой ряд проблем:

  1. Действия всех, кто участвует в рабочем процессе и тратит деньги компании, должны быть согласованы и скоординированы, потому что одновременно идет зарабатывание, выплата зарплат, покупка материалов, привлечение инвесторов и т.д.
  2. Когда не связанных между собой параллельных сделок становится много, по балансу расчетного счета уже невозможно уследить за течением дел. К примеру, бывает такое, что объёмы продаж в какой-то момент перекрывают текущие затраты, и расчетный счет пополняется, но в реальности компания в это время терпит убытки. Или другой пример: в неподходящий момент произведена масштабная закупка, и это помешало компании добросовестно выполнять действующие договоренности. Тогда в случае судебного разбирательства даже очень хороший бизнес может пойти ко дну.
  3. Не исключено, что кто-то из сотрудников начнет злоупотреблять возможностью расходовать деньги компании, оформлять на неё платежи (если всё это не достаточно строго контролируется).

Поэтому система бюджетирования и контроля в компании должна быть организована так, чтобы все эти проблемы были невозможны.

Пошаговое решение выглядит следующим образом:

  • Во-первых, необходимо сформировать математическую модель системы бюджетирования, с помощью которой можно будет высчитывать затраты и доходы. При этом уполномоченные лица сами обозначают объёмы и направления расходов, но должны знать, какого размера доходы перекроют производимые траты (и заработать нужные суммы).
  • Во-вторых, организовать работу так, чтобы согласование договоров и счетов осуществлялось в рамках действующих правил.
  • В-третьих, наладить учет фактически выполненных финансовых операций, обеспечить соответствие между доходами и расходами путем корректировки лимитов и планов.

Задачи и функции бюджетирования

Итак, список основных задач системы бюджетирования выглядит примерно следующим образом:

  • Оптимизация расходов.
  • Обеспечение согласованности действий между всеми подразделениями компании.
  • Поиск убыточных или «слабых мест», развитию которых нужно уделить особое внимание.
  • Регулярный анализ финансовой деятельности предприятия.
  • Выстраивание финансовых планов на перспективу.
  • Повышение дисциплины, эффективная мотивация персонала.

Тогда основные функции бюджетирования вырисовываются такие:

  • Применение системы бюджетирования в финансовом планировании с целью оптимального распределения и применения имеющихся ресурсов в конкретных условиях рынка, с учетом возможных рисков и поиском способов борьбы с ними.
  • Контроль и оценка деятельности компании путем сравнения запланированных и достигнутых показателей. Выявление обстоятельств, способных изменить результаты работы. Строгое отслеживание состояния бюджета и немедленное реагирование в случае необходимости.
  • Оценка уровня мотивации персонала и его продуктивности. Оценивается работа и менеджеров, и управленцев, формируется система материальных рычагов влияния. Бюджетирование может выступать и в роли стимула к более активному движению вперед и представлять собой и инструмент наказания тех, кто не справляется с выполнением планов. Если всё это недостаточно продумано, то есть риск формирования в коллективе нездоровой атмосферы, в которой двигаться к намеченным целям станет проблематично.
  • Налаживание продуктивного взаимодействия между всеми уровнями сотрудников, обеспечение свободного и оперативного движения информации снизу-вверх и наоборот. Всё это должно выглядеть так: до каждого сотрудника персонально и в целом до всех департаментов донесены требования руководства, намеченные к выполнению общие задачи. Все аспекты системы бюджетирования четко согласованы между подразделениями, филиалами и отделами предприятия. Как результат – слаженность действий, максимальная нацеленность на выполнение поставленных задач.

Задачи и функции бюджетирования

  • Нисходящий поток информации представляет собой утвержденные бюджетные планы, составленные для каждого из подразделений организации.
  • Восходящие потоки информации идут от низших структурных звеньев к управленцам наверх. То есть, система бюджетирования обеспечивает совершенствование и поддержание взаимодействия между подразделениями компании на всех уровнях.
  • Бюджетирование выступает и в роли инструмента для повышения профессиональных навыков менеджеров-управленцев. Они учатся лучше понимать тонкости работы находящихся под их руководством подразделений, разбираться во взаимосвязи между собственными показателями и результатами работы других отделов. И тут задача руководителей – стимулировать сотрудников к получению новых знаний и эффективному применению их в своей деятельности.

Построение системы бюджетирования в организации

Большая ошибка полагать, что есть какая-то идеальная, общая для всех эффективная система бюджетирования. Каждое предприятие по своему специфично, имеет некие собственные цели, задачи, а также возможности, инструменты и средства для их достижения. С учетом всего этого система бюджетирования всегда формируется очень индивидуально, но при этом включает в себя циклично повторяющиеся процессы планирования, выполнения, контроля и внесения изменений в планы.

Планирование начинается с выборки и анализа текущих показателей, которые необходимо сначала упорядочить, а затем, опираясь на них, составить список приоритетных направлений деятельности, а также подготовить план по разработке этих направлений с учетом существующих и потенциальных рисков (и продумав способы их избегания). А дальше уже в соответствии с намеченными целями идет формирование задач на бюджетный период, планирование, анализ, корректировка и утверждение бюджетов.

Для разных организаций, отличающихся своими масштабами и спецификой деятельности, в построении системы финансирования будут свои особенности.

В любой компании распределение полномочий, ответственности, подход к мотивации зависит от действующей финансовой структуры, иерархия которой выстаивается с опорой на центры финансовой ответственности (ЦФО). Бюджет формируется отдельно для каждого ЦФО, так же планируются финансово-экономические целевые показатели.

Начинать построение системы бюджетирования следует с анализа финансово-экономической ситуации в компании. Изучите документы, посмотрите, как налажено взаимодействие между отделами, проведите предварительную работу с коллективом. Далее подготавливается модель системы бюджетирования. ЦФО формируются с учетом того, в какой именно сфере работает компания, какие виды операций выполняет. Координацию тут берут на себя ответственные лица. Главная их задача – направлять финансовые потоки, следить за доходами и тратами.

Кроме финансовых показателей, в бюджете еще важны и натуральные. Поэтому наряду с ЦФО можно обозначить и центры ответственности (ЦО), охватывающие полностью всю структуру управления. ЦО может вообще не касаться финансовых показателей либо всё же контролировать их, но они для ЦО не в приоритете.

Центры ответственности могут быть, например, такими:

  • Центр принятия решений. Каких именно? Касательно учета, контроля, анализа, логистики. Ответственность за организацию выполнения этих решений тоже лежит на данном ЦО. Это может быть головная компания всей структуры, система управления отделом, проектом и т.п.
  • Центр учета. В системе бюджетирования компании центром управленческого учета может быть бухгалтерия, в круг задач которой входит оперативный сбор достоверных учетных данных и передача их по нужным направлениям. Одновременно бухгалтерию можно обозначить и как Центр затрат.
  • Центр контроля. Следит за показателями, их отклонениями от норм, за периодичностью проведения проверок. Центром контроля (и, опять же, Центром затрат) является, например, ОТК (Отдел технического контроля).
  • Аналитический центр. Тут разрабатывается и поддерживается в функциональном состоянии система анализа работы предприятия, отслеживаются плановые показатели, изучаются причины отклонений (если таковые имеются) и их основные тенденции. Одна из задач центра анализа – оперативно передавать всю информацию в Центр логистики. К примеру, это можно поручить отделу контроля качества. В качестве Центра анализа (и Центра затрат тоже) выступают аналитический, экономический, плановый отделы.
  • Логистический центр. Сфера его ответственности – максимально эффективное перемещение и перераспределение материальных ценностей, человеческих ресурсов как на самом предприятии, так и в ходе внешних операций (имеется в виду сбыт, снабжение). Центр логистики, в частности, выполняет диспетчерские функции: определяет нормы и сроки распределения и перераспределения ресурсов.

9 шагов внедрения бюджетирования на предприятии

Эффективная, ориентированная на результат система бюджетирования выстраивается посредством нескольких тщательно проработанных последовательных шагов.

Шаг 1. Сформулировать цели и задачи бюджетирования.

Опираться тут можно на описанные выше функции. Конкретики добавит руководитель компании с учетом того, какая именно необходима информация для принятия финансовых управленческих решений.

Шаг 2. Определиться с необходимыми на предприятии бюджетами.

Обычно в системе бюджетирования ведется несколько бюджетов.

9 шагов внедрения бюджетирования на предприятии

В качестве основных выделяют два:

  • Операционный бюджет: закупки, продажи, товарные остатки, прочие расходы.
  • Финансовый бюджет: доходные, расходные, кассовые сметы по операционному бюджету и прочее.

Практикуется ещё ведение кредитного, вспомогательного бюджета (включающего в себя капитальные расходы) или специального, если того требует специфика деятельности компании.

Шаг 3. Обозначить источники получения информации.

Для формирования финансовой структуры предприятия информация, в особенности актуальная, является весьма ценным ресурсом. Информационная система бюджетирования строится как на внутренних, так и внешних показателях, отражающих положение дел на рынке и запросы потребителей.

Нужные сведения берутся из:

  • бухучета;
  • собственной статистики;
  • налоговой документации;
  • актов проверок;
  • результатов экспертиз, исследований и прочих подобных источников;
  • публикаций о новых законах, изменениях в старых и т.п.;
  • материалов сторонних аналитических структур;
  • СМИ, рекламных материалов;
  • партнерских, клиентских и конкурентских отчетов.

Шаг 4. Назначить исполнителей.

Если фирма некрупная, то это может быть бухгалтерия, главный бухгалтер.

На предприятии средней руки для ведения всех необходимых расчетов необходимо будет, например, назначить финансового директора или специально создать отдел экономического планирования.

В большой компании труднее всего оперативно собирать, группировать и анализировать информацию, причем актуальную. Тут потребуется сложно-структурированная схема управления бюджетом, контролируемая финансовым отделом.

Чаще всего финансовый отдел на большом предприятии разбивается на:

  • отдел аналитики и планирования;
  • отдел учета и контроля;
  • отдел управления финансами.

Все они несут свою определенную функциональную нагрузку.

Шаг 5. Составить схему ЦФО (центров финансовой ответственности).

Данный шаг требуется в случаях, когда в системе бюджетирования назначаются ответственные лица (к примеру, менеджеры разных отделов) или если предполагается, что по ходу дела потребуется мотивация коллектива.

Шаг 6. Смоделировать бюджет.

Шаг 7. Составить регламент.

Бюджетные расчеты на предприятии должны вестись по заданным стандартам, представленным в виде конкретных инструкций и форм.

То есть, все бюджетные документы собираются в едином регламенте. Это свод правил, по которым должны вестись сметы в подразделениях компании, плюс формы используемой документации, бланков отчетности и т. п.

Регламент следует тщательно продумать, приложить к его написанию достаточно внимания и усилий. Далее предстоит обучить персонал им пользоваться. Эффективность системы бюджетирования и использования бюджета будет высокой, если регламент у вас точный и максимально полный.

Цифры бюджета рассчитываются потом по принятым формам и нормативам. Для дальнейшей работы это удобно, но вот само их составление довольно трудоёмко.

Прежде чем приступать к разработке нормативов, определитесь, так ли уж они необходимы, действительно ли их составление целесообразно. Готовые нормативы (основные или полностью все) соберите в единой таблице.

Шаг 8. Провести обучение персонала.

Шаг 9. Завести бюджет для ближайшего расчетного периода.

Автоматизация системы бюджетирования на предприятии для увеличения ее эффективности

Процесс внедрения в компании системы бюджетирования довольно сложен, поэтому его реализацией часто занимаются специализированные фирмы. Улучшение финансовой структуры предприятия доступно и силами собственных сотрудников. Вот что тут можно порекомендовать:

  1. Задействовать автоматизированные системы бюджетных расчетов. ПО значительно упрощает и ускоряет управление бюджетом, сокращает число возможных ошибок. Автоматизированные системы есть разные, выбирать следует с учетом специфики предприятия. Одно ПО предназначено для обработки громадных объёмов данных, другое, наоборот, скорее подойдет для небольших фирм.
  2. Автоматизация системы бюджетирования на предприятии для увеличения ее эффективности

  3. Приглашать грамотных консультантов. Совет актуален для случаев, когда эффективность бюджетирования явно падает. Специалист укажет на слабые места, ошибки, поможет заново отстроить систему. Если у вас небольшой бизнес и специального финансового отдела в нем нет, то обращение к консультантам в случае проблем – лучший выход.
  4. Уделять больше внимания мотивации. Даже если система бюджетирования у вас отлично продумана, важно еще добиться её эффективного внедрения и реализации, что невозможно без достаточной мотивации коллектива. Ответственность за это ложится на менеджеров-руководителей.

Бюджетированием должны заниматься специалисты, но можно поручать им не всю работу, а лишь те моменты, с которыми не удается справиться собственными силами.

Главная задача, которую должна выполнять автоматизированная система бюджетирования, это охватывать все процессы, связанные в компании с ведением бюджета, а именно:

  • Формирование структурной модели бюджетирования.
  • Планирование, согласование, внесение изменений в бюджет. На государственных предприятиях это подготовка бюджетной заявки, донесение ограничений по ассигнованиям.
  • Учет всех фактически выполненных операций с указанием периодов, статей движения средств, центров финансовой структуры (имеются в виду центры доходов, расходов, инвестиций, прибыли).
  • Осуществление контроля соблюдения бюджета.
  • Объединение в сводных и аналитических отчетах данных от всех участников финансовой структуры (формирования план-факта анализа).

8 критериев выбора системы автоматизации бюджетирования

  1. Особый оценочный критерий — это прозрачность финансовой структуры, когда видно, как связаны между собой бюджеты. Также важно иметь развитую отчетность, в частности, возможность настройки в ней детализации, формирования необходимых запросов (когда нужно узнать конкретные цифры).
  2. Хорошо, если систему можно задействовать в ходе планирования, корректирования намеченных действий и сразу сопоставлять всё это с движением бюджета (доходами и расходами); или в осуществлении закупок, согласовании договоров; с помощью механизмов учета сопоставлять бюджетирование непосредственно с осуществляемой хозяйственной деятельностью.
  3. Если в компании принята распределенная структура иерархии, то здесь важно обеспечить сбор и объединение информации от подразделений, находящихся территориально далеко друг от друга. Необходимо обеспечить получение подведомственными предприятиями и филиалами утвержденных бюджетных лимитов, соответствие закупочной документации договорным обязательствам, формирование объединенной системы отчетности. Всё это можно организовать, внедрив в компании автоматизированную систему бюджетирования либо подключив сторонние сервисы.
  4. Из нескольких систем, подходящих по своим функциональным возможностям, выбирайте ту, что уже прошла проверку «боем» именно в России. Впрочем, и это еще не дает полных гарантий. Важно, чтобы у ПО была возможность адаптации с бюджетной моделью конкретно вашего предприятия и чтобы выбранное программное обеспечение поддавалось потом корректировкам (в случае изменения содержания внутренних процедур в компании) без внесения дополнительных настроек.

    Применяемые бюджетные расчеты в государственных, коммерческих и смешанных организациях обычно очень отличаются. Плюс еще и сфера деятельности тут тоже имеет большое значение. Поэтому есть смысл обратить внимание на решения, специально разработанные для тех или иных отраслей, заточенные под определенную систему бюджетирования.

  5. Помните о масштабности вашего бизнеса. Не выбирайте громоздкие системы для небольших компаний.

    Пропишите процедуру, выполнение которой должна обеспечивать система: это содержание и периодичность самой процедуры, детализация операций, типов бюджетов, перечень показателей, необходимых для принятия организационных и управленческих решений.

  6. Оцените выбранную систему с точки зрения достоверности и достаточности собираемых в ней данных. От чего это зависит? Тут имеет значение структурный состав самих показателей, всей учетной системы и наличие возможностей оперативного, актуального использования получаемой информации.
  7. Обращайте внимание на то, чтобы выбранная система бюджетирования интегрировалась с уже задействованными системами автоматизации бухгалтерских операций, утверждения договоров и прочими. Возможно, выяснится, что для осуществления контроля соблюдения бюджетного регламента самым подходящим способом окажется задействие электронной системы ведения документации. Тогда по возможности вместо старых, неактуальных систем внедряйте сервисы, имеющиеся в новой системе.
  8. Большое значение имеет и стоимость как самой системы бюджетирования, так и её внедрения на производстве. Кроме того, последующее владение системой тоже стоит денег, которые уходят на техническое обслуживание, приобретение лицензий и т.п.
  9. Разумеется, не следует забывать и об общих критериях выбора, применяемых к абсолютно любым информационным технологиям. Надо смотреть на архитектуру продукта, задействованные технологии, производительную мощность, надежность (в том числе касательно защищенности данных). Обращайте внимание, насколько удобен интерфейс, как обозначены полномочия пользователей, можно ли будет при изменении условий применения адаптировать и усовершенствовать систему.

Компании, специализирующиеся на установке автоматизированных систем бюджетирования

Не рекомендуется самостоятельно браться за внедрение системы молодым, неопытным компаниям. Есть риск, что сотрудники (и руководство в том числе) наделают кучу ошибок, поэтому лучше поручить это дело грамотным, практикующим финансистам.

Компании, специализирующиеся на установке автоматизированных систем бюджетирования

Ознакомьтесь с небольшим обзором данной сферы и подберите то, что больше подойдет именно вашему бизнесу.

«Первый БИТ»

Год основания – 1997. У истоков стояли молодые и талантливые экономисты, математики, физики. За основное направление деятельности компании было выбрано развитие бизнеса с задействием самых современных IT-технологий. На сегодняшний день подразделения компании насчитывают 80 офисов.

Что здесь получает клиент? Готовые (разработанные здесь же) решения для автоматизации системы бюджетирования по всем направлениям, в том числе по финансовому и управленческому учету. Компания занимается планированием бюджета, формированием структуры контроля финансирования, составлением финансовых прогнозов.

«1С-Рарус»

Сотрудничает с клиентами по всей территории России. Первая консультация предоставляется бесплатно. Нужно лишь указать свой регион, созвониться с менеджером и изложить суть вопроса.

Вот что получает клиент, обратившийся в «1С-Рарус»:

  • подготовку регламентов и процедур, необходимых для формирования бюджетной модели;
  • разработку требующихся для ведения бюджетных расчетов форм;
  • планирование показателей;
  • обучение персонала работе с автоматическими системами бюджетирования.

На основе 1С выстраиваются отличные рабочие финансовые структуры, позволяющие в повседневной деятельности предприятия на автомате проводить управленческие бюджетные операции.

SoftProm

Одно из основных направлений работы – автоматизация системы бюджетирования организации, для чего SoftProm внедряет самые универсальные решения в данной сфере. В частности, это платформа UPE, где есть библиотека удобных интерфейсов, генератор отчетностей, специальный логический конструктор для совершенствования системы бюджетирования и отчетов.

Системы финансового учета позволяют основательно упорядочивать деятельность компании, больше зарабатывать при меньших трудозатратах, повышать эффективность буквально каждого члена коллектива. Крупным компаниям, ориентированным на высокие результаты, рекомендуется обязательно внедрять у себя современные системы бюджетирования.

Понравилась статья? Поделитесь: