Мужской бизнес-клуб успешных предпринимателей
Мужской бизнес-клуб предпринимателей
Вступить в клуб
Главная> Развитие бизнеса >Централизованная организация

Централизованная организация

29.08.2022
234
Время чтения: 15 минут
Сохранить статью:
Централизованная организация
В этой статье:

Что имеют общего Виттиз, Бетти Крокер, сеть ресторанов Ред Лобстер и обувь для гольфа марки Фут Джой? Для начала это лишь нем­ногие из изделий, права на которые имеет и реализует фирма Дженерал Миллз Инк. из города Меннеаполис, штат Миннесота. Являясь одним из 25 крупнейших рекламодателей страны, фирма Дженерал Миллз содержит огромные рекламную и маркетинговую службы в составе 330 человек и имеет рекламный бюджет в 320 млн. долларов.

Маркетинговая служба, располагающаяся в штаб-квартире компа­нии в городе Миннеаполис, представляет собой целый ряд отделов в рамках одной службы. Как централизованная рекламная служба, она занимается административными вопросами, планированием, составле­нием смет и координацией рекламной деятельности по более чем пя­тидесяти различным наименованиям продукции. При этом она конт­ролирует работу 26 рекламных агентств и содержит небольшое собст­венное агентство для новых видов продукции и продукции, имеющей небольшие объемы сбыта.

General Mills

Организованная по определенным направлениям деятельности (нап­ример, исследование рынка, средства массовой информации, художест­венные работы, составление текстов), маркетинговая служба работает в контакте с менеджерами фирмы Дженерал Миллз по определенным товарным маркам и объединяет с ними большинство своих расходов с целью достижения максимальной эффективности. Отдел средств массо­вой информации, например, ежедневно участвует в работе над планами сотрудничества со средствами массовой информации и выделением средств с другими маркетинговыми подразделениями. Отдел производства и ху­дожественных услуг занимается оформлением упаковки для всей номен­ клатуры изделий, а также всеми художественными работами, требующи­ мися для внутрифирменного рекламного агентства.

В результате получается высокоэффективная серия полностью несвя­ занных друг с другом рекламных программ для широкой номенклатуры изделий и торговых марок, направляемых из одного центра.

Хотя подобная структура иногда затрудняет доступ руководству к пол­ ной картине маркетинговой стратегии и процесса ее реализации, она, тем не менее, обеспечивает фирме Дженерал Миллз высокую эффективность в организации своих рекламных программ и ощутимую эконо­мию средств.

Централизованная структура, подобная существующей на фирме Дже­нерал Миллз, является наиболее распространенным типом организа­ции рекламной службы ввиду целого ряда ее преимуществ. К примеру, упрощается связь внутри организации. Сокращается потребность в боль­шом штате специалистов по рекламе. Персонал нижнего уровня необя­зательно должен обладать исключительно высокой квалификацией и опы­том, поскольку в принятии решений по рекламе может участвовать выс­шее руководство фирмы. И в отличие от децентрализованных организа­ций более реальным становится обеспечение систематической связи при значительной экономии на издержках.

Менеджер по рекламе в крупной централизо­ванной службе подчиняется вице-президенту по организации сбыта (маркетингу), а служба обычно организована по следующим пяти принци­пам:

  1. По однородной продукции или торговой марке.
  2. По рекламным направлениям (таким, как продвижение продаж, про­изводство печатной продукции, покупка времени на радио и телеви­дении и уличная реклама).
  3. По конечному потребителю (потребительские товары, товары промыш­ленного назначения).
  4. По средствам массовой информации (радио, телевидение, газеты и так далее).
  5. По географическому признаку (реклама для западной или для восточ­ной части страны).

Способы организации работы таких централизованных служб зависят глав­ным образом от отношения руководства, маркетинговых потребностей фирмы, характера продукции и клиентуры компании.

Децентрализованная организация

По мере того, как компании разрастаются, у них появляются новые мар­ки изделий и новая продукция, приобретаются дочерние компании и филиалы в разных частях страны (или нескольких странах), централизо­ванная рекламная служба в значительной мере теряет свою практичность. В этом случае компания может приступить к децентрализации своей рек­ламной деятельности и организовать отделы по различным филиалам, дочерним предприятиям, видам продукции, странам, регионам, товар­ным маркам или другим признакам, которые наилучшим образом отве­чают условиям конкретной фирмы. Окончательные управленческие ре­шения по рекламной деятельности каждого из отделений в этом случае возлагаются на генерального директора этого отделения.

Компания Проктер энд Гэмбл из Цинциннати, штат Огайо, кото­рую зачастую называют фирмой номер один по объемам маркетинговой деятельности, — это компания со 150-летней историей, 17-миллиардным оборотом, изготавливающая и продающая более 200 наименований потребительских товаров. В их число входят многие изделия, которые яв­ляются ведущими в своей категории: стиральный порошок Тайд, мы­ло Аивори, зубная паста Крест, подгузники Памперз, смеси для выпечки Дункан Хайнс, жир для добавки в тесто Криско и бумаж­ные изделия под маркой Чармин — вот лишь некоторые из них.

Компания Проктер энд Гэмбл

Компания Проктер энд Гэмбл имеет в своем составе восемь отделе­ний по производству потребительских товаров, пять — по производству товаров промышленного назначения и четыре зарубежных отделения. Ис­торически каждое из отделений создавалось почти как самостоятельная компания, каждое имело свою научно-исследовательскую службу, завод, рекламный отдел, коммерческую службу, а также штат финансово-учет­ных работников. Аналогичным образом по каждой марке в пределах од­ного отделения работали и свой менеджер, два его заместителя и один-два служащих. Основной идеей, заложенной в эту систему, является то, чтобы работа по каждому из наименований направлялась необходимыми для успеха единым умом и личной заинтересованностью менеджеров.

Каждый из менеджеров по торговым маркам компании Проктер энд Гэмбл имеет свое собственное рекламное агентство, разрабатывающее и изготавливающее рекламу по данной марке, для размещения в средст­вах массовой информации. В координации программ продвижения про­даж и сбыта менеджеру оказывают помощь рекламный отдел отделения и специалисты по средствам информации и исследованиям рекламной служ­бы корпорации, предоставляющие статистическую информацию и реко­мендации. Менеджер по торговой марке подчиняется старшему менед­жеру, координирующему работу трех-четырех бюро по торговым маркам. Старший менеджер по рекламе подчиняется директору отделения по рек­ламе, который, в свою очередь, подчиняется генеральному директору от­ деления.

Для выпускников высших учебных заведений, поступающих на работу в компанию Проктер энд Гэмбл, программа повышения квалифика­ции для занятия должности менеджера по торговой марке стала легендой под названием Корпус морской пехоты маркетинга.

Для выпускников высших учебных заведений

Стажеры спят и учат статистику по сбыту своих изделий относительно изделий конку­рентов. Их направляют работать к прилавкам в магазины. Они разрабатывают прогнозы по объемам сбыта для своих изделий, помогают сос­тавлять сметы рекламных расходов и координировать работу с другими бюро рекламного отдела подразделения: по средствам массовой инфор­мации, составителей текстов, художественных работ и упаковки, подбо­ру образцов и организации купонной продажи, а также с юридической службой.

Они узнают, каким образом исследование рынка позволяет оп­ределить тип и оформление упаковки, запахи, размеры и цвета, которые нравятся людям; как исследование рынка позволяет усовершенствовать изделие в ответ на действия конкурентов и как коммерческая служба отделения борется за дополнительное место для своих изделий на полках магазинов.

Хотя децентрализованная система менеджеров по маркам изделий мно­гие годы считалась святая святых в компании Проктер энд Гэмбл, в последнее время она попала под огонь критики по причине целого ряда недостатков, и прежде всего потому, что она уже далее не способна удовлетворять потребности быстроменяющегося рынка и скорее ориентиро­вана на собственно изделие, чем на рынок. В результате компания пе­ресмотрела свою систему и ввела в нее новые управленческие должно­сти, такие, как менеджер по категориям товаров, менеджер по перс­пективным разработкам (изделиям, планируемым к выпуску в перспек­тиве) и региональные менеджеры по маркетингу.

В то время как ранее для этой системы традиционно была типична конкуренция между менеджерами по товарным маркам, теперь компа­ния создает группы из руководителей производства, коммерческих и ис­следовательских служб, которые будут работать вместе на благо процветания фирмы.

Хотя система остается децентрализованной, многие направления дея­тельности становятся более централизованными с целью экономии средств, повышения эффективности и управляемости. Например, функция закупки рекламного места и времени в средствах информации, тра­диционно возлагавшаяся на агентства, теперь выполняется самой ком­панией. Для крупных, широко разветвленных компаний децентрали­зованная система обеспечивает несколько преимуществ. Например, она позволяет более полно учитывать специфические проблемы и условия подразделений.

Повышается гибкость, позволяющая легче и быстрее вносить коррек­тивы в компании и графики выхода рекламы в средствах информации. Легче внедряются новые подходы и творческие замыслы, а результаты рекламной деятельности каждого из подразделений могут быть оценены независимо от других подразделений. Практически каждое подразделе­ние — это самостоятельная единица в системе организации сбыта, а ме­неджер по рекламе подчиняется руководителю подразделения.

Тем не менее руководители самостоятельных служб иногда более озабочены вопросами своей сметы, своими проблемами и рекламной деятельностью, чем определением того, что принесет пользу компании в целом. Потенциальные возможности многократной рекламы зачастую не реализуются по причине отсутствия единообразия в рекламе среди подразделений. Соперничество между менеджерами может обостриться и перейти в форму скрытности и зависти. Практически невозможно уни­фицировать стиль, темы и подходы. В реальности же, после того, как одна из широко разветвленных компаний провела децентрализацию, ей потом стоило большого труда просто заставить отдельных менеджеров по изделиям использовать один и тот же логотип в своей рекламе и рек­ламной литературе.

Подводя итоги, можно сказать, что и централизованная и децентрали­зованная системы имеют свои положительные стороны. Однако то, что успешно работает на одном рынке, вовсе не обязательно будет приемле­мо для другого. Не существует какой-либо единой формулы для опреде­ления наилучшей организационной формы. И ни одна из организацион­ных структур не представляет собой ту или иную форму в чистом виде. Все они на практике разные и построены индивидуально под условия каждой конкретной компании.

Понравилась статья? Поделитесь: