KPI отдела продаж: задачи и правила внедрения

Зачем нужны? KPI отдела продаж необходимы для оценки каждого менеджера внутри подразделения и для общей работы всех его сотрудников, включая руководителя. Чтобы это было эффективным, необходимо правильно выбрать и внедрить показатели.

На что обратить внимание? Нередко при разработке KPIне учитываются важные моменты, и на выходе получается нежизнеспособная система: показатели недостижимы или не связаны с работой менеджера, отдел может не понимать механизм работы системы и т.д. Поэтому важно придерживаться правил при разработке.

Понятие KPI в продажах

Многие руководители, которые ещё не внедряли KPI, задумываются, стоит ли усложнять процесс. Если план продаж выполнен – всё в порядке, если нет – сотрудников можно оштрафовать.

Этот подход кажется логичным, ведь план продаж – основной показатель эффективности работников отдела. Но отсутствие детализации может негативно сказаться на работе. Возможно, один или два менеджера отдела заключают 80 % сделок, а их коллеги проводят время в курилке и сидят в соцсетях.

Руководителю кажется, что работа ведётся отлично, но со стороны подчинённых всё выглядит иначе. Отдельные сотрудники продолжают прокрастинировать, а те, кто на себе тащит всю команду, выгорают и разочаровываются. В итоге эффективные работники уходят к конкурентам или просто увольняются, а работа отдела рассыпается и заходит в тупик.

Преимущества внедрения KPI в отделе продаж

Благодаря системе KPI руководители отделов продаж оценивают работу менеджеров и мотивируют их достигать более высоких результатов. Также по показателям KPI можно отследить актуальное состояние бизнеса: насколько окупаются вложения, какие результаты показывают сотрудники. Наличие понятной системы критериев продуктивности помогает руководить бизнесом более эффективно.

Чем вам поможет KPI?

• Оценка работы сотрудников для оптимизации расходов компании.Вы сможете определить эффективность работы сотрудников и наладить выплаты заработной платы, пропорциональные вкладу каждого человека.
• Планирование работы как целых отделов, так и отдельных сотрудников.
  Система KPI позволяет поставить чёткие цели по выручке и количеству задач. К примеру, у менеджера по продажам это может быть 100 холодных звонков ежедневно, 15 успешных сделок и 120 тыс. рублей чистой прибыли ежемесячно. При наличии индивидуального плана на месяц каждый сотрудник может эффективнее планировать работу. А для компании это полезно возможностью поставить стратегические цели, проанализировав результат и соотнеся его с затратами.
• Мотивация персонала.
  Премии можно привязывать к достижению показателей KPI, и это даёт сотрудникам дополнительную мотивацию в выполнении планов. Прозрачность системы мотивации делает её более эффективной: каждому работнику понятно, что именно надо сделать, чтобы заслужить прибавку. Есть и другая сторона мотивации: сотрудников поддерживает тот факт, что их труд приносит организации успех, и руководители это ценят.
• Повышение бизнес-показателей компании.
  Показатели KPI помогают понять, что мешает достижению ваших целей, где компания «проседает», как необходимо скорректировать качество сервиса, загрузку менеджеров, работу с документами и др. Анализ показателей KPI и их зависимости друг от друга позволяет определить плюсы и минусы вашей работы.

Виды KPI для отдела продаж

KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности. Они помогают оценить не только индивидуальную работу сотрудников, но и общую эффективность компании. KPI – единственное мерило стоимости труда и основной показатель результативности всех филиалов, отделов, подразделений и рабочих групп.

Знание KPI, к которым стремится компания и её менеджеры, помогает руководителю качественно управлять всем процессом продаж. Результатом могут стать изменения маркетинговой воронки, улучшение системы мотивации сотрудников и многое другое.

Важно убедиться, что показатели эффективности измеримые, простые и одинаково понятные для всех участников процесса.

Какие существуют виды KPI?

• KPI результата – заключается в количественных и качественных показателях результата.
• KPI затрат – определяется количеством затрат различных ресурсов.
• KPI функционирования – соблюдение установленных процессов.
• KPI производительности – как соотносятся вложенные ресурсы и конечный результат.

Подсчёт KPI должен приносить реальную пользу. Необходимо выбрать показатели, которые действительно влияют на процесс продаж и напрямую зависят от работы конкретных людей.

В продажах важно учитывать каждый этап работы компании. Эффективность замеряется не только в отделе продаж, но и на каждом предшествующем непосредственным продажам шаге.

Необходимо производить замеры по тридцати показателям, основные из которых мы рассмотрим далее.

Чем определяются основные KPI?

• Объёмом продаж. Каждый из отчётных периодов начинается с установления плана продаж. KPI по объёму продаж исчисляется соотношением заданного плана и достигнутого результата.
• Количеством продаж. Число чеков или совершивших покупки клиентов.
• Трафиком. Лиды (потенциальные клиенты), которые позитивно отреагировали на вашу рекламу. К этому показателю ближе работники отдела маркетинга, но в рамках некоторых бизнес-процессов продажники могут влиять на трафик клиентов.
• Средним чеком. Этот показатель мотивирует менеджеров продать дополнительные услуги или товары. Например, к сумке предлагается шарф или туфли, а к блузке – платок или ремень.
• Конверсией продаж. Количество реальных покупателей в соотношении с потенциальными. К примеру, к вам обращается 50 человек, а покупки совершают только 5 из них.
• Возвратом инвестиций (ROI —Return On Investment). Процентное соотношение чистой прибыли к вложениям в продукт.
• Уровнем обслуживания клиентов. Опираясь на специфику бизнеса, определяйте этот показатель по количеству жалоб или по количеству положительных отзывов.

Правила выбора KPI для отдела продаж

Метрика, которая используется в качестве KPI, должна соответствовать определённым критериям.

KPI, важные для конкретного бизнеса, определяются его стратегией. Что позитивно сказывается на прибыли вашей компании? Какие действия сотрудников вам нужны?

Например, если для вас ценны продажи на личных встречах, а не только по телефону, одним из KPI будет количество проведённых встреч.

Рассмотрим пример с парикмахерской.

• Неправильно: определять KPI парикмахера по среднему чеку, потому что клиент, пришедший постричься, не заинтересован в дополнительных услугах.
• Правильно: определять KPI по повторному обращению клиентов. Чтобы этот показатель рос, мастера будут повышать качество своей работы, а качество позитивно скажется на общем количестве клиентов. Чем больше клиентов приходят к мастеру, тем более он эффективен.

Важно определять, сколько весит каждый KPI, чтобы работники понимали свои приоритеты. Когда все десять KPI весят одинаково, достижение каждого из них незначительно влияет на оклад и не становится мотивацией для сотрудника.

Выбирайте 2-3 показателя и оценивайте их по-разному. Самый ценный из них будет приносить больше бонусов, менее весомые — меньше.

К примеру, успешность автомобильного салона определяется тремя KPI – охватом продукции, количеством клиентов и суммой продаж.

• Неправильно: определить для них одинаковую «цену». Менеджерам не будет понятно, что приоритетнее: продажа одной дорогой машины или трёх экономичных.
• Правильно: распределять значимость показателей KPI. Приведём пример: 70 % «веса» отводится охвату продукции, 20 % — количеству обслуженных клиентов и 10 % — сумме продаж. В этом случае менеджеру понятно, что необходимо продать максимальное количество аксессуаров, которые принесут прибыль вашему салону.

В условиях прозрачности каждый сотрудник понимает, что помогает ему получить бонусы и как будет рассчитана премия. Уделите внимание механизму фиксации выполняемых KPI: сотрудник должен быть уверен, что его успехи учтут и не потеряют.

Рассмотрим пример с количеством заключённых по телефону сделок в качестве KPI.

• Неправильно: менеджеры получают премии, заключив более 15 сделок. Заключивший 27 сделок сотрудник может быть недоволен, что ему положена такая же премия, как и подписавшему 16 договоров.
• Правильно: через CRM фиксировать каждую продажу и рассчитать, сколько сделок необходимо для начисления вознаграждения. Размер премии привязывается к проценту превышения плана. Так каждый менеджер получает индивидуальное вознаграждение и может быть уверен, что все его сделки были учтены.

Результаты привязываются к конкретному сотруднику: вы поощряете или лишаете премии только за те действия, которые напрямую зависят от менеджера. Неправильно устанавливать KPI, зависящие от всех сотрудников отдела одновременно.

Не привязывайте KPI каждого менеджера к общему объёму продаж, иначе посредственный менеджер и хороший продажник получат одинаковую премию.

Рассмотрим такой пример: в вашей компании один менеджер занимается email-рассылкой, а другой – обработкой обращений из писем.

• Неправильно: устанавливать в качестве KPI количество закрытых сделок для обоих сотрудников. Первый менеджер не будет мотивирован: по сути, общением с клиентами и доведением их до покупки занят только второй сотрудник. А значит, доход обоих зависит от действий второго.
• Правильно: первый менеджер отвечает за то, сколько клиентов прочитают текст и позвонят по номеру из письма. Следовательно, его KPI определяется количеством открытых писем и совершённых звонков. Ответственность второго менеджера – количество клиентов, которые совершат покупку. Его KPI — успешные закрытые продажи.

Следите за тем, чтобы цели были достижимыми. Выбирая KPI, не забудьте учесть нынешнее положение дел в компании: средний объём продаж, среднее количество сделок на каждого сотрудника.

Как завышенные, так и заниженные показатели могут демотивировать работников: премия будет недостижимой или слишком доступной.

Рассмотрим пример. Сотрудники компании, как правило, совершают продажи на 100 000 рублей ежемесячно.

• Неправильно: определить 150 000 рублей как план продаж. Этот уровень сложно достижим, и все менеджеры будут получать выплаты в соответствии со своим окладом. Никто не будет работать активнее.
• Правильно: сделать 100 000 рублей плановым показателем и выплачивать вознаграждения превышающим его сотрудникам. Размер вознаграждения должен соотноситься с тем, насколько превышается план.

Основные KPI должны быть измеримыми и легко вычисляемыми. При учёте качественных показателей (например, лояльность клиентов) лучше прибегнуть к снижению их удельного веса при расчёте премий.

• Неправильно: аттестация качества работы с клиентами проводится старшими менеджерами, их оценка формирует KPI персонала. 80 % премии каждого работника зависит от мнения старших менеджеров. Это приводит к тому, что целью сотрудников становятся хорошие отношения с непосредственным начальством, а не повышение качества работы с клиентами.
• Правильно: основным KPI должен быть объём продаж, сумма среднего чека или другие легко исчисляемые показатели. Качество обслуживания «весит» немного (до 10 %), чтобы доход сотрудников не определялся субъективными показателями.

Даже качественные показатели стоит определять численно: положительные отзывы или отсутствие отрицательных.

Важно, чтобы KPI не превратились в систему наказания. Это показатели, помогающие отследить вклад каждого сотрудника в развитие компании и достижение её целей. Напуганный увольнением или лишением премии сотрудник может начать фальсифицировать данные, чтобы не оказаться «за бортом». Это стандартный итог излишнего увлечения гонкой за показателями.

Собирайте объективные данные в работе: они помогут вам в подсчёте объёма продаж, охвата продукции, среднего чека сделок, конверсии клиентов в покупателей, охвата постоянных покупателей и других количественных показателей.

Этапы разработки системы KPI для отдела продаж

Чтобы постепенно внедрить систему ключевых показателей эффективности, необходимо заняться разработкой заранее. Для этой задачи вам потребуется прибегнуть к проектному методу, сформировав команду и пройдя с ней шесть последовательных этапов.

1 этап. Строим работу, опираясь на причинно-следственные связи

Когда каждый сотрудник решил поставленную перед ним задачу, цель компании можно считать достигнутой. Определяя задачи работников, опирайтесь на информацию, которую получили от них напрямую: какими инструментами они будут пользоваться, какие приёмы применять. У вас получится внедрить KPI быстрее и эффективнее, если вы будете советоваться с коллегами и учитывать их видение ситуации.

2 этап. Корректируем бизнес-процессы компании

Бизнес-процессы должны быть выстроены так, чтобы они помогали выполнять необходимые для достижения целений действия. Внося изменения, руководители порой выявляют объективные причины, которые мешают им построить оптимальные бизнес-процессы.

Вы можете столкнуться с отсутствием ресурсов, недостатком работников с достаточной квалификацией, общим состоянием отрасли. В этом случае важно скорректировать цель и приступить к прохождению этапов сначала.

3 этап. Разрабатываем критерии оценки

Скорректировав бизнес-процессы, начинайте разработку аналитических показателей отдела продаж.

Для начала определите, какой источник информации будет для вас основным. CRM-система позволяет автоматизировать получение необходимых данных на постоянной основе, поэтому руководители часто выбирают её. Кроме того, некоторые показатели CRM можно реализовать только с её помощью.

4 этап. Разрабатываем систему мотивации

Подумайте о дополнительных инструментах, которые послужат стимулом для каждого члена коллектива. Зная о возможных бонусах, премиях и вознаграждениях, сотрудники будут стремиться повысить свои показатели.

Читайте также

Увеличение объема продаж: что влияет и как организовать

Подробнее

5 этап. Знакомим работников с системой KPI

Когда вы начинаете знакомить персонал отдела продаж с внедряемой системой, сделайте её понятной и наглядной для каждого. Не экономьте время и силы на этапе внедрения KPI, иначе система так и останется чем-то абстрактным и бесполезным для большинства сотрудников.

6 этап. Внедряем систему и собираем обратную связь

Вы можете запустить систему в тестовом режиме на два-три месяца, а потом перевести на неё отдельные подразделения компании или всё предприятие полностью. Для сохранения связей между отделами внедряйте KPI во всех службах одновременно.

Часто систему запускают в отделах-лидерах, а уже потом постепенно подстраивают под них остальные подразделения. Для компании, полностью ориентированной на клиентов, это может быть актуально. Тогда KPI отдела продаж определяют по вышеописанной схеме, но к третьему этапу добавляют разработку требований коммерческой службы ко всем остальным отделам.

Выбор KPI для разных типов менеджеров по продажам

Отдел продаж состоит из разных менеджеров, и они решают разные задачи. Важно, чтобы KPI это отражали. Привязывайте пункты к выполняемым функциям: KPI менеджера по продажам может отражать денежные показатели (планы продаж), количественные (встречи, звонки), временные или процентные (% покрытия). У каждого сотрудника может быть своя схема расчёта заработной платы. Ниже приведём рекомендации того, как соотнести окладную, премиальную и бонусную части.

Hunter (занимается наращиванием клиентской базы)

Для сотрудника, который привлекает новых клиентов, доход можно разделить так: оклад – 30 % от общей зарплаты, премия – 50 %, бонусы – 20 %.

Расчёт премиальной части «охотника» будет основываться на следующих ключевых показателях:

• количестве лидов – первичных контактов;
• количестве сделанных коммерческих предложений;
• количестве проведённых переговоров;
• количестве заключённых договоров;
• планах по поступлению средств от клиентов;
• размере среднего чека.

Farmer (работает с текущей клиентской базой)

Обслуживающий текущих покупателей сотрудник получает доход, 20 % которого – оклад, 20 % – премиальная часть и 60 % – бонусная.

Задача «фермера» – нарастить продажи и уменьшить дебиторскую задолженность.

Его деятельность рекомендуем определять по следующим KPI:

• покрытию по отгрузке продукта действующим пкупателям в процентах;
• количеству контактов с заказчиками;
• планам по оплате по счетам;
• количеству вернувшихся клиентов;
• среднему чеку / объёму продаж / марже;
• плану по товарным срезам.

Closer (закрывает сделки)

Такие менеджеры должны получать оплату так: на оклад приходится 15 %, на премию – 15 % и на бонусы – 70 %.

К каким KPI для них стоит присмотреться:

• к количеству успешных сделок;
• к конверсии (соотношению между инициированными и завершёнными сделками);
• к коммерческим предложениям / переговорам / подписанию договоров;
• к планам по оплате заказов;
• к размеру среднего чека;
• к плану в разрезе товарных групп.

KAM (работает с ключевыми клиентами)

Менеджеры этой категории отличаются высокими профессиональными качествами. Они сами занимаются поиском клиентов и далее сопровождают их до завершения сделки. KAM зачастую работают с VIP-покупателями (ими могут быть крупные предприятия), которые рассматривают и согласовывают все вопросы долго, в несколько этапов.

Когда вы рассчитываете зарплату КАМ, учитывайте следующие нюансы:

• менеджер, работающий напрямую с ключевым клиентом, всегда получает больше, чем рядовой сотрудник отдела продаж: его вознаграждение ближе к зарплате начальника отдела продаж;
• КАМ отчитывается по всем KPI, которые установлены для рядового менеджера;
• из-за увеличившейся длины сделки бонус рассчитывается раз в квартал, а не раз в месяц.

КАМ получает зарплату таким образом: 40 % – оклад, 10 % – премия, 50 % – бонусы.

Пример расчета KPI для менеджера по продажам

Общую значимость всех KPI берём за 100 % или единицу. У каждого показателя будет своя доля в общем объёме, а приоритетность вы определяете по значению этих показателей именно в вашем бизнесе.

Начните с определения целевых (желаемых) показателей: к чему стремится ваша компания?

Рассмотрим пример. Вам необходимо увеличить количество успешно заключённых договоров до 60 % от общего количества проведённых встреч. Выполнивший этот план менеджер выполнит получает надбавку 50 000 рублей.

Сначала определим индекс KPI:

50 000 : 60 = 833

То есть при 40 % заключённых договоров (недовыполнение плана) менеджер получает:

40 (фактический показатель) * 833 (индекс KPI) = 33 320 руб.

В конце месяца вычисляется выполнение KPI по каждому из запланированных показателей.

С помощью KPI оптимально создавать систему мотивации менеджеров в продажах.

Внедрив систему ключевых показателей эффективности, вы сможете наладить систему оценивания и контроля результатов, а работники будут отчётливее понимать, что вы от них ожидаете. Благодаря ключевым показателям вы разделите крупную цель на небольшие задачи, и из отдельных шагов составите путь.

Сервисы автоматизации KPI отдела продаж

CRM-система помогает собрать большинство базовых показателей (к примеру, количество сделок), но прочие показатели KPI руководители считают вручную. Когда отдел продаж состоит из большого количества сотрудников, расчёты становятся неудобными. Для облегчения этой работы рекомендуем использовать системы, автоматически рассчитывающие необходимые показатели.

• «1С: Управление по целям и KPI».

Этот продукт помогает в вычислении KPI работников и подразделений, контроле выполнения задач, управлении премиями, оценивании персонала методом 360 градусов. При необходимости он собирает данные из других систем и может конвертировать субъективную оценку работы в объективные показатели качества.

1С умеет работать с MS Excel, Microsoft SQL Server, Oracle Essbase, MS Access и прочими источниками информации. Сервис продают по рекомендованной розничной цене 32 500 рублей. Для партнёров возможны более выгодные предложения.

• SalesapCRM

S2 – это полноценная система CRM, захватывающая любые данные, которые могут понадобиться при расчёте KPI. Пользователям доступна автоматическая фиксация обращений с сайта и из электронных писем, запись телефонных разговоров и многое другое.

Читайте также

Методы продаж: как выбрать эффективный

Подробнее

Показатели устанавливаются изолированно для каждого менеджера, все цели выводятся в отдельное окно, показывается развитие. Рейтинг сотрудников формируется автоматически, далее учитывается рабочее время и составляется прогноз прибыли. Базовая программа обойдётся вам в 300 рублей за каждого пользователя ежемесячно. Можно воспользоваться бесплатным тарифом или более продвинутыми.

• KPI MONITOR

Это сервис для глубокого анализа большого объёма корпоративных данных. Он берёт в работу внешние источники информации — CRM, АБС, SCM, ERP, бухгалтерские программы и другие. Преимущество сервиса в обработке огромных массивов информации.

Основное назначение – глубокая аналитика, но расчёт KPI тоже доступен. Карта каждого сотрудника и автоматический учёт заданных показателей значительно упрощает работу. Внедрение системы будет индивидуальным для каждой компании, так что стоимость будет рассчитана именно для вас.

• ELMA KPI

Пользователь самостоятельно выбирает KPI, важные для отслеживания, а также путь сбора данных. Есть разные варианты работы с этим сервисом: его интеграция с CRM, загрузка данных вручную, использование скриптов и другие решения.

Система анализирует данные и модифицирует их в графики, таблицы и другие визуальные элементы. Через ELMA KPI формируется матрица эффективности на каждого менеджера и его зону ответственности для расчёта заданных показателей. Можно пользоваться бесплатной стандартной редакцией или одной из двух платных версий.

Ошибки при работе с KPI отдела продаж

Когда систему уже ввели, а она никак не начинает работать, руководители часто приходят к выводу, что она не подходит их компании или отделу. На самом деле, часто проблема в том, что установлены не те KPI или они внедрены некорректно.

Рассмотрим распространённые ошибки, которые приводят к нежелательным результатам.

• Сотрудники не понимают, как будет работать новая система. Когда человек не может рассчитать свою заработную плату и узнать, что нужно сделать для получения обещанной награды, он чувствует себя неуверенно и тревожно. Важно сделать систему мотивации максимально прозрачной.
• Работник лично может лишь косвенно повлиять на показатели или не может вовсе. Например, определять работу отдела продаж количеством лидов будет бесполезно: продажник обрабатывает их, но на качество и количество повлиять не может, поскольку это результат работы маркетологов.
• Сотрудник получает основные задачи и ещё тонну дополнительных, никак не влияющих на зарплату. В итоге дополнительные задачи игнорируются или откладываются до последнего момента.
• Вы не связали KPI с мотивацией. Если сказать людям двигаться к новым целям, никак не мотивировав их на это, вскоре нововведения просто забываются, а работа идёт так же, как и прежде.
• KPI для каждого отдела создают в вакууме. Обязательно проверяйте, не противоречат ли друг другу показатели эффективности. Например, руководитель продаж должен нанимать новых менеджеров, а работники финансового отдела – сокращать расходы компании. Или таргетологи и контекстологи стремятся привлекать больше лидов, а у продажников нет возможности их обработать. KPI внутри воронки продаж конфликтуют между собой, и система не работает.
• Вы поставили недостижимые цели. Нереалистичные показатели демотивируют: нет смысла прилагать усилия, если они всё равно не окупятся.
• Разные показатели для одного сотрудника или отдела должны коррелировать друг с другом. Менеджер, единственный показатель которого — количество продаж, не будет работать над стоимостью заказанных товаров. Продавать дешёвые товары или услуги проще, чем продвигать дополнительные или более дорогие. Добавляйте «перекрёстные» пункты, которые не позволят забыть о важной части работы. Описанная ситуация решается добавлением ещё одного показателя – среднего чека или объёма продаж в финансовом измерении.

Помните, что KPI — это не истина, высеченная в камне навеки. Система постепенно пересматривается и дополняется по ходу вашей работы. Учитывайте ситуацию на рынке, изменения в компании, новых сотрудников с их идеями. Обязательно возвращайтесь к показателям, которые прописали раньше, и отвечайте себе на вопрос: актуальны ли они сейчас?

И всегда помните о необходимости установления измеримых показателей. Даже для качественных характеристик (например, для уровня обслуживания клиентов) вводите балльную систему и просите клиентов ставить оценки, чтобы не скатиться к субъективным суждениям, которые невозможно рассчитать.

Автор статьи

Галина Кочеткова

Понравилась статья? Поделитесь: