Мужской бизнес-клуб успешных предпринимателей
Мужской бизнес-клуб предпринимателей
Вступить в клуб
Главная> Менеджмент >Принятие управленческих решений: методики и основные этапы

Принятие управленческих решений: методики и основные этапы

11.11.2022
384
Время чтения: 16 минут
Сохранить статью:
Принятие управленческих решений

О чем речь? Принятие управленческих решений запускает цепь событий, которые ведут к тем или иным последствиям. Если приказ был грамотным, стоящие перед компанией цели будут достигнуты в минимально возможные сроки, если нет – возникнут определенные проблемы.

Как принимать решения? Существуют различные методы принятия решений в организации. Выбор конкретного способа во многом зависит от грамотной оценки сложившейся ситуации, способностей руководителя и общей политики компании. Часто эти же факторы определяют успешность реализации распоряжений.

Природа управленческих решений

Управленческие решения являются главной формой реализации административной деятельности на любом предприятии. Они лежат в основе менеджмента, первостепенными задачами которого являются проработка и реализация координационного и организационного управления. Одной из основных задач руководителя любого уровня является именно принятие управленческих решений.

Природа управленческих решений

Главная цель заключается в поиске максимально подходящего для сложившихся условий варианта действий или решения для достижения поставленных задач, желаемого результата или приемлемого состояния бизнес-процесса. В основе разработки, принятия и реализации управленческого решения лежит поиск вариантов ликвидации несоответствия реального положения дел желаемому. Управленческое решение – это итог любой деятельности по управлению и контролю.

Управленческое решение может характеризоваться как разновидность управленческого труда или сочетание связанных друг с другом, логических, последовательных действий, направленных на достижение определённых целей или решение каких-либо проблем. В основе деятельности по принятию управленческих решений всегда лежит либо проблема, либо трудная теоретическая задача, либо фактически сложившаяся ситуация в бизнесе, не позволяющая прийти к поставленным целям.

Классификация управленческих решений по различным признакам

Виды принятия управленческих решений:

  1. В зависимости от фактически сложившихся условий осуществления предпринимательской деятельности можно выделить следующую классификацию:
    • решения, которые принимаются в условиях повышенного риска;
    • решения, принимаемые в неопределённой окружающей обстановке;
    • решения, которые принимаются в ясных и понятных условиях, когда руководитель может чётко идентифицировать результаты от их реализации.
  2. По сроку действия последствий, принимаемые менеджером решения можно охарактеризовать как краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
  3. В зависимости от частоты принятия решений последние бывают единовременными (одноразовыми, случайными) либо периодически повторяющимися.
  4. По масштабу охватываемых проблем, задач или процессов управленческие решения делятся на общие (касающиеся всей компании и всего её персонала) и узконаправленные.
  5. В зависимости от персонала, принимающего участие в управленческом процессе, решения бывают единоличные, коллективные и групповые.
  6. По жёсткости регламентации решения классифицируются на:
    • контурные (намечают примерный план действий для всех работников, но при этом оставляют им большую свободу в выборе вариантов и методик для его реализации);
    • структурированные (предполагают жёсткую регламентацию по части решения общих вопросов, однако при реализации второстепенных задач возможна инициатива со стороны сотрудников компании);
    • алгоритмические (определяют чёткий регламент, исключающий любую инициативу со стороны персонала – каждый сотрудник обязан неукоснительно подчиняться установленным требованиям и инструкциям).

Классификация решений по типам

Программируемые и непрограммируемые управленческие решения

Программируемые решения основаны на действующих на предприятии правилах и порядках. Они представляют собой результат от последовательных действий со значительно ограниченным количеством возможных альтернатив. Чаще всего такие решения применяются к периодически повторяющимся в компании событиям и задачам.

Непрограммируемые решения, наоборот, требуются в новых, неожиданно возникших ситуациях, которые ранее не были характерны для данного предприятия. Принятие управленческих решений в организации в подобных условиях обычно основано на персональном опыте и профессионализме менеджера, а также его видении и восприятии появившейся проблемы.

Личные и организационные управленческие решения

Решения, принимаемые руководителем на основе его должностных инструкций и полномочий, установленных действующей политикой предприятия, называются организационными. Личные решения – это те, которые менеджер принимает в качестве частного лица, то есть базирующиеся на его персональном решении в конкретных условиях или ситуациях.

Организационные и личные управленческие решения позволяют идентифицировать взаимосвязь между объективными (высокий профессионализм работника, опыт работы персонала и пр.) и субъективными факторами (злость, раздражение, корыстный интерес и пр.).

Классификация решений по типам

Например, если менеджер увольняет работника из-за постоянных ошибок в реализации проектов и срывов сроков их сдачи, он принимает организационное решение, основанное на действующем регламенте работы предприятия. Если же руководитель увольняет сотрудника из-за личной неприязни к нему, он принимает персональное решение, в основе которого лежат его собственные интересы и эмоции.

Операционные и стратегические управленческие решения

Операционные решения принимаются низшим и средним административным звеном предприятия с целью реализации краткосрочных и ежедневных задач по организации деятельности компании. Стратегические решения чаще всего вызваны изменениями в экономической и политической сфере государства, которые напрямую отражаются на бизнесе.

Подготовленные и ситуативные управленческие решения

Подготовленные решения принимаются в условиях наличия достаточного времени и информации на их разработку и анализ. Например, исследование отношения потребителей к дополнительным функциям продукта относится к подготовленным решениям. Ситуативные или кризисно-интуитивные решения принимаются как ответ на внезапно появившуюся опасность или резко изменившиеся окружающие условия. Например, модификация упаковки товара в условиях резкого удорожания сырья, требуемого на её изготовление, относится к ситуативным решениям.

Основные подходы к принятию решений

Различные цели принятия управленческий решений, а также большое количество возникающих проблем и непредвиденных ситуаций объясняют многообразие методик для разработки и принятия решений.

  • Централизованный и децентрализованный

Централизованное управление базируется на том, что практически все управленческие решения принимаются высшим административным аппаратом предприятия. Децентрализованное управление предполагает распределение ответственности по принятию решений на более низкие уровни руководства. На глубину децентрализации оказывают влияние действующая организационная политика компании, стиль управления, а также квалификация руководителей среднего и низшего звена.

  • Индивидуальный и коллективный

Индивидуальный подход предполагает ситуации, в которых руководитель принимает решения сам, без участия других менеджеров и сотрудников. При коллективном принятии решений в процессе участвует сразу несколько менеджеров или работников. Индивидуальный подход чаще всего используют в условиях сильно ограниченного времени на решение проблемы или задачи, или в случае невозможности применения коллективного подхода (например, если требуемый работник находится в отпуске).

  • На основе участия и неучастия в принятии решений

Подход, основанный на системе участия, предполагает вовлечение в процесс разработки управленческого решения персонала, который будет напрямую задействован в его реализации. Руководитель интересуется мнением вовлечённых сотрудников по рассматриваемому вопросу или проблеме, однако сохраняет за собой право на принятие итогового решения. Разрешение сотрудникам быть частью процесса проработки и принятия управленческого решения в большинстве случаев увеличивает шансы на его эффективную реализацию.

  • Демократический и совещательный

Демократический подход предполагает принятие решений в пользу большинства. Однако такая методика сегодня пользуется минимальной популярностью среди руководителей компаний, так как голосующие за определённые решения сотрудники с психологической точки зрения делятся на победителей и побеждённых. Совещательный поход базируется на включении персонала в процесс разработки и принятия управленческих решений, поиске компромисса между имеющимися мнениями и взглядами.

Индивидуальные стили принятия управленческих решений

На большинстве предприятий демократичный подход к принятию решений используется крайне редко. Чаще всего руководители высшего звена принимают собственные, индивидуальные решения, основанные на личном опыте и профессионализме. Выделяют следующие разновидности таких решений:

  1. Уравновешенное принятие решений – самая эффективная методика. Она базируется на том, что менеджер до принятия окончательного решения сначала оценивает фактически сложившиеся условия и требования к поставленной задаче, затем выдвигает гипотезы и последовательно их проверяет.
  2. Импульсивные решения чаще всего принимаются руководителями, склонными больше внимания уделять разработке и выдвижению гипотез, чем их обоснованию и проверке. Такие управленцы способны генерировать большое число идей, но при этом зачастую принимают решения без должного анализа и оценки имеющихся вариантов решений.
  3. Инертные решения обычно самые долгие по времени принятия и реализации, так как к ним руководитель подходит очень досконально и скрупулёзно. Выдвинутая гипотеза подвергается тщательной проработке и анализу, что сильно увеличивает время выбора итогового варианта решения.
  4. Рискованная тактика при принятии управленческих решений во многом схожа с импульсивной. Главное отличие кроется в том, что менеджер всё-таки приступает к оценке выдвинутой гипотезы, но только после того, как выявляет её несоответствие для эффективного решения поставленного вопроса или проблемы. Таким образом, к моменту принятия окончательного решения этапы генерации гипотез и их оценки уравновешиваются.
  5. Осторожные решения склонны принимать руководители, которые относятся ко всем подготовительным этапам с особой серьёзностью и критичностью. Они всегда тщательно оценивают все возможные негативные последствия от принимаемых ими решений, прорабатывают и реализуют множество предварительных действий перед выбором финального варианта.

Этапы принятия и реализации управленческий решений

Разработка и принятие управленческих решений делится на семь основных этапов:

Определение проблемы

Первый этап – постановка существующей проблемы.

Проблема может рассматриваться с двух точек зрения. С одной стороны, к проблеме можно отнести ситуацию, при которой поставленные цели и задачи не реализуются. То есть то, что было намечено по плану и стратегии развития компании, не достигается. В данной ситуации управленческое решение будет являться реактивным методом устранения проблемы.

С другой стороны, проблемой может считаться потенциальная возможность для роста и развития. Реализация данной задачи будет относиться к упреждающему управлению. Например, поиск вариантов повышения эффективности определённого канала сбыта: то есть, в целом, канал распространения продукции работает неплохо, однако есть несколько направлений для повышения его эффективности.

Определение ограничивающих факторов и главных критериев для принятия решения

На принимаемые руководителем решения всегда оказывают влияние внешние (экономическая ситуация в стране, изменения в законодательстве и пр.) и внутренние факторы (недостаточное количество имеющихся у компании ресурсов, кадровая текучка и пр.). Чтобы принимать реальные к осуществлению решения, необходимо учитывать все эти факторы, так как они в значительной мере ограничивают имеющиеся возможности для реализации итогового решения.

Этапы принятия и реализации управленческий решений

Прежде чем переходить к этапам поиска и проработки альтернатив, руководитель должен определить все имеющиеся ограничения, а также установить критерии, которым должно соответствовать итоговое решение.

Генерация альтернатив

Подготовка и принятие управленческих решений невозможны без этапа определения потенциальных альтернатив для решения текущей проблемы. Наиболее действенная методика – выявление максимального числа возможных. Однако чаще всего руководители сужают число вариаций решения проблемы до нескольких наиболее приоритетных и обоснованных.

Анализ и проработка всех выдвинутых альтернатив

После того как все возможные альтернативы решения определены, необходимо переходить к детальной оценке каждой из них.

Анализ и проработка всех имеющихся альтернатив базируется на оценке соответствия установленным на втором этапе критериям, которым должно отвечать финальное решение. Эти критерии являются стандартом, с которым сравнивается каждая из выдвинутых альтернатив.

Ещё одно направление, по которому анализируются все имеющиеся варианты решения проблемы, – определение возможности реализации каждой отдельной альтернативы и проработка возможных последствий. К примеру, если последствия реализации определённого решения достаточно позитивные, но шанс его претворения в жизнь минимальный, не стоит выбирать его в качестве финального варианта.

Выбор итоговой альтернативы

Если проблема была идентифицирована верно на первом этапе, и все выдвинутые варианты её решения тщательно проанализированы, то принять итоговое решение достаточно просто: управленец делает выбор в пользу самой реализуемой альтернативы с максимальной вероятностью благоприятных последствий.

Если проблема является сложной и в дополнение на неё оказывает влияние большое количество внешних и внутренних факторов, может случиться так, что ни одна из предложенных альтернатив не будет пригодна для принятия финального решения. В данном случае руководитель будет опираться на собственный опыт, уровень квалификации, логичность суждений и интуицию.

Реализация выбранного решения

Выбор итоговой альтернативы не является последним этапом. При её реализации управленцу следует позаботиться о том, чтобы верно довести выбранное решение до его исполнителей и максимально конкретизировать его. Успешность решения во многом зависит от персонала, вовлечённого в его реализацию, поэтому не стоит бояться привлекать сотрудников к этапам разработки и анализа имеющихся альтернатив управленческих решений.

Осуществление контроля за реализацией принятого решения

При контроле за реализацией принятого решения необходимо вносить требуемые ситуацией правки при возникновении отклонений от разработанного плана.

Основные методики принятия управленческих решений

Основные разновидности систем принятия управленческих решений:

  • Эвристические системы

Ещё такие системы называют неформальными. Они полностью базируются на аналитических способностях и логическом мышлении руководителя. Итоговое решение принимается управленцем на основе теоретического и практического сопоставления всех имеющихся вариантов с учётом профессионального опыта менеджера, уровня его квалификации, интуиции и предпринимательского чутья. Решения принимаются очень быстро, при этом риск неправильного выбора очень велик.

В качестве информации, необходимой для анализа всех имеющихся альтернатив решения проблемы, используются любые доступные источники данных: телевидение, радио, публикации в печатных издания и в Интернете, коммуникации с поставщиками и потребителями, коммерческие предложения конкурирующих фирм в отрасли, а также данные, полученные от бухгалтеров, юристов, партнёров по бизнесу и консультантов.

  • Коллективные системы

Такие системы предполагают формирование группы участников для принятия управленческого решения. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня профессионализма и квалификации персонала в сфере имеющейся проблемы, а также способности мыслить нестандартно и креативно при решении поставленных задач.

Основные методики принятия управленческих решений

Конструктивное мышление всех участников рабочей группы важно для верного выбора финального решения. Поиск компромисса в ходе обсуждения осуществляется благодаря коммуникативным навыкам. Взаимодействие между всеми партнёрами может проходить в разных формах: это могут быть совещания, брифы, заседания, комиссии и пр.

  • Количественные системы

Такие системы основываются на научных исследованиях, финальное решение принимается на базе варианта, который выдаёт компьютер после анализа большого объёма информации, доступной для оценки по решаемой проблеме. Исследование временных ассоциаций помогает рассматривать текущую ситуацию в разрезе того, что уже случалось в прошлом, что позволяет максимально плотно приблизить анализ к потенциальному будущему.

Данный метод позволяет строить прогнозы спроса на продукцию или услуги компании, оценивать потребности фирмы в производственных и финансовых ресурсах, оптимизировать политику сбыта товаров и т.д.

Различные модели принятия решений

Рассмотрим подробнее методики и модели принятия управленческих решений.

Методики, используемые на этапах идентификации проблемы и определения ограничивающих факторов и критериев для принятия решения

  • Ситуационный анализ

Один из самых доступных методов – так называемый кейс-метод, или подробный разбор ситуаций, относящихся к решаемой проблеме.

Ещё один способ поиска управленческого решения – мозговой штурм. Он предполагает генерацию рабочей группой большого количества идей и альтернатив возможных решений с последующим подробным обсуждением каждой из них. Данная методология требует от руководителя группы профессионализма, высокой компетенции.

Двухуровневое анкетирование относится к одному из самых распространённых методов ситуационного анализа. Основной его целью является поиск и идентификация факторов, влияющих на решаемую проблему или поставленную задачу.

Ещё одна эффективная методология, применяемая при ситуационном анализе, – факторный анализ. Он базируется на выявлении обоснованной зависимости степени влияния различных факторов на текущие показатели деятельности предприятия и их запланированные к достижению значения.

Данный метод используют для того, чтобы проанализировать, как может измениться исследуемая ситуация в результате определённого управленческого решения или благодаря наметившимся к изменению тенденциям. Целесообразность и прогнозируемая эффективность рассматриваемого решения определяются с помощью факторного анализа на основе имеющихся статистических данных.

Для того чтобы уменьшить число внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на анализируемую проблему, применяется методология многомерного шкалирования. С её помощью значительно сокращается объём задач, необходимых к выполнению для достижения желаемого результата. Она также помогает информативно и содержательно обосновывать набор основных факторов, влияющих на сложившуюся ситуацию или имеющуюся проблему.

  • Математическое моделирование

Для учёта факторов, формирующих текущее положение дел предприятия, в условиях конкурентной борьбы используется метод теории игр. Он позволяет оценить вероятность воздействия принимаемого решения на конкурирующие фирмы, а также определить их возможные ответные действия и реакцию. Данный метод применяется довольно редко. Это связано с тем, что внешняя среда подвержена постоянным изменениям.

Методология массового обслуживания незаменима в ситуации, когда при выборе управленческого решения нужно проанализировать и обозначить оптимальное количество каналов обслуживания, которое позволит оптимизировать издержки предприятия в ситуации их избыточного или недостаточного числа.

Моделирование управления запасами в процессе принятия управленческих решений используется для идентификации времени размещения заказов на необходимые для организации производства ресурсы и их объёма. Метод также полезен при определении объёма готовой продукции, хранящейся на складах. Он позволяет свести к минимуму негативные последствия из-за накопления складских запасов и тем самым избежать дополнительных издержек, связанных с хранением изготовленной, но не проданной продукции.

Имитационное моделирование используется для построения определённых экспериментальных моделей с целью оценки возможных способов решения имеющейся проблемы или изменения фактически сложившейся ситуации. Метод незаменим в условиях невозможности проведения математического анализа при большом количестве переменных, оказывающих влияние на ситуацию или проблему, а также в ситуациях с большой степенью неопределённости.

Ещё одна методология, распространённая в математическом моделировании, – линейное программирование. Оно предполагает вычисление максимального и минимального значения целевой функции при заданных определённых ограничениях. Целесообразность использования этого метода при принятии управленческих решений определяется оптимальным подходом к планированию предпринимательской деятельности, гибкостью в управлении компанией, а также наличием альтернативности производственно-хозяйственных ситуаций.

Типичные показатели, рассчитываемые с помощью линейного программирования: максимальный уровень дохода, минимальное значение издержек, наивысшая рентабельность и пр.

Различные модели принятия решений

Экономический анализ – один из самых распространённых методов математического моделирования. С его помощью осуществляется анализ финансово-экономического состояния компании на основе имеющихся данных бухгалтерской отчётности. Основу данной методологии составляет расчёт точки безубыточности.

Методики, используемые на этапе генерации альтернатив

Генерация новых альтернатив возможных управленческих решений с помощью составления различных комбинаций элементов морфологической матрицы относится к методологии морфологического анализа. Данный метод используется для поиска таких альтернатив решения, которые будут способствовать выполнению определённых заданных функций и параметров объекта.

Генерировать новые вариации решений можно также с помощью ассоциаций и аналогий. Это доступный и понятный метод поиска альтернатив в условиях исследования возможных модификаций известных явлений и систем.

Принятие управленческих решений может также осуществляться с помощью контрольных вопросов и коллективного блокнота. Данный метод применим как при индивидуальной работе руководителя, так и при коллективном поиске решений.

Метод матриц открытия предполагает анализ и оценку исследуемой ситуации или проблемы при помощи специальной матрицы, которая позволяет систематизировать и упорядочить всю имеющуюся информацию для определения дальнейшей стратегии и плана действий.

Синектика – одна из методологий, основанная на креативе и нестандартном подходе к поиску решений. В её основе лежит желание преодолеть психологическую инерцию, связанную с намерением решить имеющуюся проблему или изменить текущее положение дел при помощи традиционных способов. Данный метод инициирует творческие навыки руководителя, использует его личную эмпатию, позволяет выходить за привычные рамки и стандарты в своём мышлении.

Методики, используемые на этапе анализа и проработки всех выдвинутых альтернатив

Многокритериальная оценка предполагает сопоставление и оценку возможных вариантов решения на основе определённых параметров. Метод незаменим в условии, когда для выбора итогового решения все возможные альтернативы необходимо проанализировать сразу по нескольким обоснованным критериям.

В ситуации, когда поиск управленческого решения затрудняется из-за отсутствия необходимого объёма информации из внешних источников, а также в случае, если решаемая проблема неформальна и её трудно оценить в количественном значении, используется метод экспертной оценки. Он предполагает моделирование оптимальной процедуры для логического анализа и количественной оценки предполагаемых результатов.

В условиях, когда вероятность неизменности внешних и внутренних факторов, сформировавших проблему или текущую ситуацию, выше вероятности их изменения, для анализа альтернативных решений применяют фактографические методы. Прогноз базируется на основе имеющейся информации о прошлом и настоящем изменении проблемы или ситуации. Применение данной методологии целесообразно только при исключении возможности появления непредвиденных ограничений, в противном случае прогнозирование может быть неверным.

Методики, используемые на этапах выбора итоговой альтернативы, реализации принятого решения и осуществлении контроля за реализацией принятого решения

Функционально-стоимостной анализ незаменим при проработке управленческих решений, направленных на оптимизацию расходов на реализацию функций объекта без снижения его качества.

Если решаемая проблема обусловлена функциональным влиянием определённых факторов, для анализа альтернативных вариантов её решения подойдёт метод цепных подстановок. Он предполагает замену запланированных значений одного из факторов, формирующих проблему с целью выявления степени его влияния на всю функцию.

В ситуации, когда руководитель обладает максимальным объёмом информации об исследуемой ситуации или решаемой проблеме, можно использовать методологию причинно-следственной оценки. Она предполагает упорядочение иерархии возможных причин и следствий до той точки, в которой можно совершить действие, которое позволит устранить имеющуюся проблему.

Оценка эффективности решения

Оценка принятия управленческих решений считается эффективной, если решение соответствует следующим критериям:

  • Экономичность: принятое решение должно приводить к достижению поставленных задач при минимальных затратах всех имеющихся ресурсов.
  • Обоснованность: все исполнители принятого решения должны чётко понимать, что его разработка и выбор осуществлялись грамотно, логично, с учётом всех возможных ситуационных характеристик.
  • Своевременность: управленческое решение принято вовремя, достижение поставленной цели целесообразно по времени в фактически слоившихся условиях.
  • Осуществимость: принятое управленческое решение логично и реально к исполнению, а также соответствует силам и возможностям исполняющего его персонала.

Оценка эффективности решения

На успех и эффективность реализации принятых управленческих решений влияет множество составляющих. Прежде всего, руководителю необходимо чётко понимать этапность процесса проработки, выбора и реализации решения, а также определить подходящую методику для полноценной и качественной работы на каждом из этапов.

Желательно изучить большинство имеющихся методов: это поможет значительно облегчить процесс принятия управленческого решения, в какой бы затруднённой ситуации оно ни принималось и какую бы сложную проблему ни решало – верно выбранная методика поможет справиться с любой задачей.

Понравилась статья? Поделитесь: