Вовлеченность персонала: польза для бизнеса и правила управления

Что это такое? Вовлеченность персонала – это основа эффективной деятельности компании, наряду с такими понятиями, как квалификация, дисциплина и т. д. Вовлеченный сотрудник делает свою работу качественно, нешаблонно и занимает проактивную позицию.

Как прокачать? Прежде чем работать с вовлеченностью, необходимо оценить текущее состояние дел. Для этого используют различные опросы, а также выделяют разные уровни данного состояния. Только после этого можно подбирать инструменты для улучшения ситуации.

Суть вовлеченности персонала

Профессионалы по-разному определяют, что такое вовлеченность персонала в компании. Она предполагает принятие корпоративной культуры, понимание, к какой цели предприятие движется, и готовность на своем месте делать то, что для этого нужно, лояльное отношение к организации, инициативный подход в работе, желание быть достойным участником команды.

Вовлеченность — это:

• Когда сотрудник хочет качественно выполнять свои обязанности как результат физического, интеллектуального, эмоционального состояния, связанного с фактом взаимного сотрудничества с работодателем.
• Когда сотрудник эмоционально привязан к своей организации, считает корпоративные ценности своими, старается делать больше и лучше, чем от него ожидается.
• Когда в деятельности сотрудника сочетается рациональное мышление, эмоциональное состояние, желания и поступки таким образом, что в результате его труд является максимально производительным.

То есть, вовлеченность помогает человеку находиться в состоянии горячего желания трудиться от души, свободно и с искренним желание. Такой работник лоялен к своему предприятию и вполне удовлетворен условиями, предоставляемыми ему нанимателем. Однако одной лояльности мало: если лояльность у сотрудника не будет сочетаться с его готовностью постоянно повышать свою продуктивность, он не будет по-настоящему хорошим работником.

Поэтому окончательная формула вовлеченности выглядит так:

Вовлеченность = Лояльность + Активные действия для повышения эффективности

Вовлеченность состоит из 3 основных частей:

Также вовлеченность можно различать по отношению к ее объекту: сотрудник может быть вовлечен в определенный тип своей рабочей деятельности или привержен конкретно своему предприятию. Во втором случае работник идентифицирует себя с предприятием, испытывает гордость за его достижения.

Уровни вовлеченности персонала

Вовлеченность работников разделяют на 3 уровня:

1. Максимально вовлеченные работники отличаются высокой продуктивностью, заряжены оптимизмом, отлично понимают цель, к которому стремится их предприятие, и свое место на пути к ее достижению. Они активно трудятся, не жалея себя, всегда инициативны, креативны, верны корпоративной этике. О них всегда можно сказать:
   • Предлагают идеи по оптимизации процессов труда и готового продукта. Мыслят нестандартно, по-новому.
   • Приветствуют инициативность, помогающую предприятию двигаться к своей цели. Не сидят в сторонке, пока другие займутся новой инициативой — действуют самостоятельно, не дожидаясь приказа сверху.
   • Пропагандируют корпоративную культуру предприятия.
   • Гордятся своей компанией и на работе, и в неформальном общении.
   • Делают больше, чем положено по их должностной инструкции.
   • Не унывают в случае неудач.
   • Оптимистичны в отношении перспектив своего предприятия.
   • Доброжелательны и конструктивны в общении с другими сотрудниками, включая руководство.
2. Невовлеченные работники отличаются безразличием или нейтральным отношением к своей работе и к предприятию. Они не выходят за рамки должностных обязанностей. Их цель — получать зарплату, для чего они работают восемь часов в день, но не больше. Узнать невовлеченных сотрудников легко:
   • Выполняют работу по минимуму.
   • У них нет идей по усовершенствованию рабочего процесса или готовых продуктов. Они часто делают вид, что не замечают даже вопиющих проблем.
   • Не принимают инициативы по внесению изменений в рабочий процесс, им нравится, когда ничего не меняется
   • Не имеют внутреннего согласия с целями компании.
   • Это не часть команды, а скорее одинокий волк, работающий сам по себе.

   У невовлеченных работников есть шанс перейти на уровень вовлеченных, но для этого понадобится некий стимул.

   

3. Активно отстраненные— негативно настроенные циники, часто с обидой на своего работодателя и на саму судьбу, которая заставляет их тут работать. Могут от нечего делать вредничать и мешать рабочему процессу. Действуют обычно так:
   • Открыто говорят и показывают делом, что на предприятии им не нравится. Не скрывают, что находятся в поиске нового места работы.
   • Отлынивают от своих обязанностей, из-за чего регулярно подводят других, их же и обвиняя в происходящем. Их обычно не устраивает рабочее место, инструментарий и другие нужные для работы вещи.
   • Настраивают против своего предприятия коллег и людей за пределами работы.
   • Отказываются обучаться или что-то менять в рабочем процессе. Не стремятся повышать свою квалификацию.
   • От них не стоит ждать предложений и идей. Встречая проблему, не ищут ее решения.
   • Это точно не командные игроки. О себе они говорят: «Мое дело маленькое». Скорее от них дождутся ущерба, чем помощи.

   Часть экспертного сообщества предлагает два дополнительных уровня вовлеченности к описанным выше:

   • Умеренно вовлеченные работники. В целом хорошо относятся к своему предприятию, однако активного поиска для совершенствования рабочего процесса не ведут. Редко выходят за рамки своей должностной инструкции, но и редко выполняют свою работу откровенно плохо. Это середняки. Чаще всего что-то им мешает перейти на уровень активной вовлеченности, например, семейные обстоятельства.
   • Малововлеченные работники. Им скорее все равно, что будет с их работой, компанией, командой. Определенно заметен недостаток мотивированности. Стараются делать по минимуму из того, что от них требуют. Обычно не задерживаются надолго на одном предприятии. Не способствуют успешному развитию компании, создают отрицательную атмосферу вокруг себя.

Важность вовлеченности персонала для бизнеса

• Повышение эффективности

Предприятия с активным уровнем вовлеченности работников на 21% эффективнее, чем обычные компании. Действительно, вовлеченные сотрудники старательны и стремятся к большему качеству, чем от них ожидается.

• Уменьшение текучки

Ученые из Gartner определили работники с высоким уровнем вовлеченности на 87% меньше уходят с работы, чем в среднем на предприятиях. Это связано с тем, что таким сотрудникам на работе комфортно, они довольны тем, что делают, и никуда не хотят переходить.

• Рост дохода

По данным Vantage Circle HR у предприятий с активно вовлеченными работниками доход выше на 26% благодаря их креативности, эффективности, нацеленности на взаимодействие друг с другом.

• Довольные клиенты

Вовлеченные работники лучше работают с клиентами, более приветливы к ним, что влияет на качество клиентской базы предприятия. Здесь работает формула: чем более счастлив сотрудник, тем более счастлив клиент, а чем более счастлив клиент, тем выше доход и прибыль предприятия.

• Счастливые работники

Вовлеченность не означает напрямую удовлетворения, тем не менее вовлеченные работники обычно работают в свое удовольствие.

Оценка вовлеченности сотрудников

Оценивать уровень вовлеченности работников лучше всего ежегодно. Удовлетворенность сотрудников обычно вырастает быстрее, чем вовлеченность. Если в течение года вовлеченность сотрудников выросла на 10 % — это почти идеальная ситуация.

Оценка вовлеченности персонала осуществляется при помощи специальных опросов, таких как опросник от Culture Amp или Gallup Q12. В таких анкетах может быть разное число вопросов, по-разному делается акцент на определенных направлениях вовлеченности.

Для примера рассмотрим опросник от Culture Amp. Респондентам дают 17 тезисов с просьбой согласиться с ними или нет, а также 3 вопроса.

Ответы на тезисы можно выбрать из следующих вариантов:

• полностью не согласен (означает невовлеченность);
• не согласен (означает слабую вовлеченность);
• согласен (средняя вовлеченность);
• полностью согласен (высокая вовлеченность).

Если сотрудники достигают 70 % в своих ответах — они являются активно вовлеченными, от 50 до 70 % — средне вовлечены, меньше 50 % — слабо вовлечены. В последнем случае необходимо серьезно работать с персоналом.

Предлагаемые опросником Culture Amp тезисы делятся на три части.

Выявление индекса вовлеченности

Сначала даются пять утверждений, определяющие индекс вовлеченности:

• Я испытываю гордость от того, что работаю [на этом предприятии].
• Я бы посоветовал [свое предприятие] как очень хорошее место работы.
• Я практически не думаю о новой работе на другом предприятии.
• Уверен, что буду продолжать работать [на предприятии] через два года.
• [Предприятие] стимулирует меня делать больше и действовать креативнее, чем если бы я работал в той же должности на другом предприятии.

Оценка аспектов, развивающих вовлеченность персонала

Далее оцениваются 4 аспекта, стимулирующих вовлеченность работника. Сокращенно их называют LEAD: лидерство (Leadership), включение (Enablement), выравнивание (Alignment), развитие (Development).

Ответы сотрудников на этот блок утверждений поясняют, что способствует уменьшению или увеличению уровня вовлеченности на предприятии.

На каждый аспект приходится по три тезиса:

Лидерство (Leadership):

• Руководство [предприятия] сообщает работникам о происходящем.
• Мой начальник — прекрасный пример для подражания.
• Руководство [предприятия] делится с сотрудниками своими представлениями, мотивирующими меня.

Включение (Enablement):

• Мне доступны все сведения и материалы, необходимые для качественного выполнения рабочих обязанностей.
• Я могу обучаться и развиваться, чтобы лучше работать.
• Системы и процессы способствуют повышению эффективности моей работы.

Выравнивание (Alignment):

• Я понимаю, как действовать для достижения успеха на работе.
• Мои результаты справедливо оценивают на работе.
• Регулярное принятие решений в рабочем процессе подтверждает, что основные приоритеты на нашем предприятии — уровень качества и совершенствование.

Развитие (Development):

• Мой начальник всерьез относится к моим карьерным амбициям.
• Я знаю, что на нашем предприятии отличный потенциал для карьерного роста.
• Наше предприятие очень помогает в саморазвитии.

3 вопроса

Блок из 3 вопросов принимает обратную связь от работников, их идеи и пожелания:

• Что вас особенно привлекает в нашей организации?
• Что вам не нравится?
• Какой вопрос вы хотели бы увидеть в этом опроснике?

Принципы повышения вовлеченности персонала

С учетом сказанного сформулируем несколько советов для руководства предприятия, если оно желает повысить уровень вовлеченности своих сотрудников.

• «Критическая масса».

Если большинство работников на предприятии имеют низкий уровень вовлеченности, активно вовлеченный сотрудник будет себя чувствовать среди них «белой вороной». Во-первых, ему будет сложнее, чем в более нейтральной атмосфере, решать повседневные рабочие вопросы. А во-вторых, при этом ему еще надо будет противостоять давлению равнодушия и цинизма. Но чем больше в компании будет вовлеченных работников, тем легче их даже малоувлеченным коллегам приобщаться к этому настрою.

Вывод: на предприятии нужна некая «критическая масса» вовлеченных работников, именно их стоит ставить руководителями в каждой команде.

• Признание и благодарность.

Работники действительно хотят справедливого отношения к результатам их труда. Благодарный руководитель способствует росту вовлеченности. Обычно на предприятиях есть официальные формы проявления признания и благодарности со стороны руководства за особые успехи в труде — доски почета, грамоты, премии и т.п. Однако иногда важно сказать по-человечески: «Спасибо!» — и это приведет к большему эффекту, чем формальное вынесение благодарности.

• Неготовность вовлекаться.

Не стоит думать, что весь рабочий коллектив будет состоять исключительно из вовлеченных сотрудников. Не все к этому готовы. Поэтому важно находить таких людей, даже если они только потенциально могут стать вовлеченными, оказывать им поддержку и помощь, помогать развиваться. Также стоит опознавать и тех, кто никогда не станет вовлеченным, а сейчас является скорее активно отстраненным по шкале Gallup. С такими лучше расстаться.

• Вовлеченность развивается сверху.

Для того чтобы у рядовых работников повысился уровень вовлеченности, нужно, чтобы их непосредственные руководители уже были вовлечены. Соответственно, и наоборот, невовлеченные и отстраненные менеджеры будут лишь негативно влиять на работников, а значит, и на результат их труда.

Стоит иметь в виду, что в целом уровень вовлеченности может быть разным в зависимости от стадии развития предприятия. Обычно в процессе открытия бизнеса и во время его быстрого развития на начальных этапах уровень вовлеченности больше, т.к. в это время руководство с готовностью принимает различные идеи, предложения, приветствует креативный подход работников. Затем наступает время стабильности, когда больше ценится не креативность, а ответственный подход к выполнению своих обязанностей.

В кризисные моменты особенно обостряется дифференциация между сильно вовлеченными и отстраненными работниками предприятия. Ученые «ЭКОПСИ Консалтинг» даже умеют определять стадию развития предприятия и целого направления в сферах экономики в зависимости от уровня вовлеченности его сотрудников.

• Увлеченность и вовлеченность.

Создание новой корпоративной культуры, формирующей высокий уровень вовлеченности, требует трудоёмкой и длительной работы. Иногда в компаниях к вовлеченности относятся как к идеологическому продукту, что на самом деле является совершенно другим состоянием — увлеченностью. Руководству предприятия в этом случае кажется, что достаточно вызвать в работнике взрыв энтузиазма, некий «комсомольский задор», подвергнуть его агитации — и дело будет сделано. И действительно, такое эмоциональное состояние породить в человеке гораздо легче.

Однако эмоции вскоре пройдут, и человек может остаться в еще более равнодушном или даже опустошенном состоянии. Кроме того, современный массовый человек весьма недоверчив к идеологическим установкам, если это, конечно, не столь распространенное сегодня потребительство.

Быстрые способы поднять вовлеченность персонала

Просите обратную связь и делитесь своим мнением с сотрудниками

Спокойно относитесь к критическим высказываниям работников в отношении разных направлений жизни предприятия, включая ежедневные задачи или устройство рабочей среды. Если вы только вводите это правило, можете предложить сотрудникам высказываться на анонимных началах. Им будет легче поделиться своим мнением, зная, что они не пострадают за него. Такой подход поможет работникам увеличить их потенциал, и они будут лучше воспринимать какие-либо изменения в рабочем процессе.

Хуже всего бывает, когда идеи и предложения сотрудников игнорируются. Конечно, не все из них могут быть полезны и выгодны, однако если сотрудник чувствует, что его предложение рассматривают, изучают, проявляют уважение к его инициативности — это определенно повысит его вовлеченность.

Разрешите работникам устанавливать удобный режим работы

Смиритесь с тем, что в среднем работник эффективно трудится на работе три часа в день из восьми. Это совсем не связано с ленью. Обычно работники, у которых рабочий день длится 8 часов, едва успевают выполнить все свои рабочие обязанности. Однако исследователи установили, что при сокращении рабочего времени или при выборе самим работником часов для работы происходит заметное увеличение эффективности, улучшается рабочая атмосфера, работники испытывают большую удовлетворенность от своей работы. В частности, об этом свидетельствуют следующие кейсы:

• Итальянцы достигают сегодня средней длительности рабочей недели 20 часов.
• В Нидерландах женщины находятся в офисных помещения в среднем 25 часов в неделю, а мужчины — около 34 часов.
• Британцы по закону не имеют права трудиться больше, чем 48 часов в неделю (а совершеннолетние — 40 часов).

В то же время американцы, привыкшие постоянно подрабатывать, довольно серьезно страдают от этой привычки.

Поэтому при желании увеличить уровень вовлеченности и снизить текучку, предложите сотрудникам уменьшить количество обязательных рабочих часов либо хотя бы дайте им возможность самим составлять график своей работы. Тогда работники будут трудиться, когда у них наиболее эффективно это получается.

Давайте сотрудникам регулярно отдыхать от работы

Тимбилдинг можно реализовывать самыми разными способами, мы выбрали несколько вариантов на наш вкус проведения совместного досуга ваших сотрудников. Такие мероприятия можно проводить ежемесячно:

• Вечер игр. Это могут быть викторины, тематические или настольные игры, например, на краудфандинговой платформе Kickstarter, предлагающей бесплатные экземпляры игры до ее выхода.
• Проводите раз в неделю занятия йогой. Такие встречи, например, по пятницам придадут работникам сил и вдохновения под конец трудовой недели.
• Проведите конкурс по украшению офисного помещения в честь праздничной даты. Бумажные украшения, нестандартные подарки, именные записки — дайте волю своей фантазии!
• Караоке на работе или в баре. Отдохните от мыслей о работе на полную катушку!
• Дела милосердия. Предложите работникам сделать что-то, что их действительно заденет за живое. Пусть они станут волонтерами не один день в месяц, конечно, только при их желании.
• Используйте пищу для подобных вечеров — готовьте разные блюда, заказывайте в офис лучшую пиццу, пироги или суши. Проводите мастер-классы по приготовлению сложных блюд и пр.
• Поучаствуйте в квесте всем рабочим коллективом. Его можно организовать самим на своей территории или в специализированном месте.
• Поиграйте в виртуальную реальность. Наверняка она оставит множество впечатлений у ваших работников.

Разрешите работникам трудиться дома половину рабочего времени или больше

Исследование вовлечённости персонала, которое проводил Стэнфордский университет в течение двух лет, выявило, что всего один день в неделю работы дома повышает эффективность труда работника.

Делайте понятными цели вашей компании, помогайте работнику увидеть свою роль в их достижении

Известно, что прозрачность информации увеличивает удовлетворенность работников, что в свою очередь влияет на рост их производительности и улучшение взаимосвязей предприятия с его контрагентами. Однако, что влияет на рост прозрачности? Есть несколько рекомендаций:

• Собирайте своих работников каждые три месяца. Рассказывайте о достижениях, целях, приводите цифры и важные аргументы. Выносите на открытое обсуждение то, что чаще всего руководители предпочитают решать вне широкого круга участников.
• Сделайте доступным перечень основных бизнес-целей предприятия. Говорите о них понятным языком, размещайте эти сведения в системе управления проектами. Постоянно следите за обновлением данного перечня, говорите не только о позитивных, но и о негативных аспектах.
• Улучшайте общение с сотрудниками. Им важно понимать, что происходит в компании, и ощущать себя участниками общего обсуждения.

3 примера поднятия вовлеченности персонала

«Я люблю свое предприятие»

Порой руководители не догадываются, насколько наличие знаний о бизнес-целях предприятия, его стратегии и тактике, представление об организационной структуре и действиях отдельных подразделений мотивируют их сотрудников к более качественной работе.

В отсутствие этого работник ощущает себя отстраненным, теряет уверенность. Нужно разработать ряд мероприятий, которые позволят работникам почувствовать себя одной командой с едиными целями и тем самым увеличить их вовлеченность. Для этого хорошо подходят мастер-классы для руководства и рядовых работников, тематические встречи с сотрудниками разных отделов, конкурсы.

Версии подобных конкурсов представлены в интернет-сети, они легко адаптируются к конкретным условиям данного предприятия. В частности, сотрудникам можно предложить вместе потрудиться над фильмом-интервью, в котором они ответят на вопрос, что такое вовлеченность и как её можно увеличить.

Общий труд над видео, посвященным лояльному отношению к работе, удовлетворенности рабочим процессом и вовлеченности — эмоциональная деятельность, одновременно являющаяся мотиватором для тех, кто ею занимается. Работа над фильмом помогает:

• стать работникам более едиными, познакомиться друг с другом получше, так как часто на работе у них нет общих интересов;
• подогреть их желание качественно потрудиться, добавив в работу дух соревнования — так позитивных эмоций будет еще больше;
• определить общие ценности корпоративной культуры, принятые на предприятии.

Также такой общий труд, обсуждение сделанных видеофрагментов, работа над отбором и получение призов победителями надолго запомнится и будет эффект сильного мотиватора.

Увеличиваем вовлеченность работников, помогая руководству

Начальники разных уровней должны иметь возможность прямо обсуждать в своем кругу инструментарий управления вовлечённостью персонала, который они считают наиболее эффективным. В таком обсуждении они найдут еще более результативные методы управления с целью повышения уровня вовлеченности персонала.

Вовлеченность персонала организации напрямую связана от атмосферы, в которой происходит рабочий процесс, а это, безусловно, связано с деятельностью руководства и принятым в компании стилем управления. Менеджеру важно заботиться о росте мотивированности персонала и всячески подчеркивать важность этого для предприятия.

Улучшать психологическую атмосферу в рабочем коллективе можно очень многими способами, выбор которых связан с финансами, принятой на предприятии корпоративной культурой, особенностями деятельности компании.

Однако если финансовые возможности достаточно невелики, в первую очередь важно выделить средства на работу с руководящим составом: руководителям разных звеньев следует уметь достигать роста мотивации персонала, получать от него обратную связь и знать оптимальные методы управления. В частности, хороших результатов позволяют достигать различные тренинги и мастер-классы.

Преимуществами такого способа обучения руководителей следует считать как распространение лучшего опыта руководителей с высоким уровнем производительности, так и оказание им помощи в том, чтобы они не допускали ошибок в своей практике общения с подчиненными. Знакомство с опытом более опытных коллег, возможность задать им наболевшие вопросы значительно повышает эффективность работы руководителей.

Для закрепления освоенного материала можно организовать конкурс между подразделениями, который покажет, насколько полученные знания позволили повысить уровень вовлеченности персонала.

Дух соревновательности

Дух соревновательности является одним из наиболее продуктивных методов как повышения мотивации персонала, так и объединения сотрудников в единую команду. Часто для этого используют командную игру.

Таких игр существует достаточно много. Мы рекомендуем игру “Дом”. Команды, в которые собраны сотрудники из разных подразделений, получают задание как можно скорее решить общую задачу — построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Читайте также

Эффективное управление персоналом: принципы и методы

Подробнее

Для учета вклада каждой команды в процессе строительства кирпичи, которые используют разные команды, красят в определенные цвета либо считают число деталей, полученных каждой командой. Благодаря этим несложным правилам до самого конца команды будут стараться выиграть, не зная, кто же победит.

Кажется, что в этой игре каждая команда работает только на себя, однако на самом деле происходит решение общей задачи — ведь все строят один дом, символизирующий собой их единство, дружество и принадлежность одной семье. Собранный дом впоследствии может войти в коллекцию музея предприятия или стать призом победителю.

Проблемы с вовлеченностью персонала

Итак, вовлеченность персонала – норма жизни предприятия, а ее отсутствие свидетельствует о больших трудностях предприятия. Рассмотрим, что приводит к уменьшению вовлеченности.

• Руководство не связано с принятием на работу и управлением персоналом. Сотрудники отдела кадров выбирают новых работников по своим критериям, не соответствующим целям и задачам компании и ее руководства. В этом случае до работы над сплочением коллектива необходимо изменить способ найма персонала.
• Работники не чувствуют важности их трудовой деятельности. При таком подходе даже если у сотрудник наблюдается активная вовлеченность, она может вскоре пройти. Не чувствуя своей значимости, работник вольно или невольно начнет со временем все хуже выполнять свою работу. На вовлеченность влияют не только знание бизнес-целей компании, но и понимание работником важности своего вклада в эту работу.
• Работники не понимают, к чему стремится предприятие. Вовлеченность работника предполагает в том числе желание трудиться на данном предприятии в течение, как минимум, нескольких лет. Однако если персонал не знает, что будет с предприятием через этот период, вообще останется ли оно на рынке, скорее всего работники будут подыскивать себе новую работу. Вовлеченный работник ощущает на своем рабочем месте комфорт, а для этого необходима стабильность, возможность строить планы в отношении своей работы на 5-10 лет в будущем.
• Цели предприятия не вызывают у работников энтузиазма. В этом случае им не хочется стремиться к таким целям. Во избежание подобной ситуации получите от работников обратную связь. Оптимальный вариант — совместное составление бизнес-целей с работниками.

В завершение напомним, что рост уровня вовлеченности работников предполагает наличие конкретных знаний и эффективных инструментов. С этими двумя элементами ваши сотрудники будут по-настоящему счастливы, а компания будет приносить стабильный доход.

Автор статьи

Редакция сайта

Понравилась статья? Поделитесь: