Антикризисное управление: особенности, принципы, стратегии, этапы

Зачем это нужно? Своевременный переход на антикризисное управление позволяет спасти компанию от полного краха, а в некоторых случаях усилить ее позиции на рынке, используя сложившуюся вокруг экономическую обстановку.

На что обратить внимание? Антикризисное управление подчиняется определенным принципам, использует особую стратегию и задействует вполне конкретные методы, чтобы тем или иным способом справиться с неблагоприятной ситуацией.

Цели антикризисного управления

Антикризисное управление организацией представляет собой совокупность действий, направленные на преодоление кризиса и дальнейшее использование всех возможностей для развития фирмы на этом этапе.

Из вышесказанного следует, что перед таким управлением стоят 2 задачи:

1. Избежать банкротства предприятия, пережить сложные времена и выжить.
2. Укрепить его положение на рынке, используя возможности в трудный период.

Решать такие задачи нужно целенаправленно — сперва обеспечить выживание бизнеса, а уже потом заниматься укреплением позиций на рынке.

Для преодоления сложного этапа необходимо:

• устранить в коллективе проблему мотивации;
• составить и осуществить план преодоления кризиса в организации и избавиться от главных проблем;
• создать и интегрировать инструменты управления, которые будут способствовать адаптации в новых обстоятельствах.

Для укрепления позиции бизнеса необходимо:

• мыслить нестандартно и использовать новые подходы в деятельности;
• экспериментировать и, отталкиваясь от полученных результатов, находить новые возможности;
• своевременно использовать такие возможности.

Все цели, которые надо достигнуть, порядок и сроки их осуществления записывают в антикризисной стратегии.

Особенности антикризисного управления

Антикризисное управление бизнесом отличается от стандартного процесса управления:

• зависимостью от времени: все действия нужно осуществлять максимально быстро, минуя большое количество этапов согласования;
• дефицитом бизнес-ресурсов: обычно не хватает финансов, персонала, производственной и технической базы;
• сменой приоритетов: когда у фирмы все в порядке, она ориентируется на получение максимальной прибыли и масштабирование бизнеса. Период кризиса подразумевает выбор других приоритетов — погашение долгов, сохранение квалифицированных сотрудников и т. п.;
• составлением плана целей и времени на их реализацию. Например, процесс банкротства предполагает пошаговое возвращение компании платежеспособности.

Стратегия антикризисного управления составляется на определенный срок. Например, на 6-12 месяцев. Предполагается, что за это время фирма сможет обрести стабильность, преодолеть стадию кризиса и сохранить большую часть сотрудников.

Основные типы кризисов

Назовем популярные виды кризисов, которые случаются у компаний.

Производственный. Если бизнес не работает на современном оборудовании или технологиях, предприятие производит продукцию, которая не способна конкурировать на рынке, либо требуются слишком большие расходы для этого.

Социально-управленческий. Работники не являются командой, подразделения фирмы функционируют несогласованно. Руководство не устраняет эту проблему, уделяя внимание только увеличению дохода: не создает условия для позитивной атмосферы, не внедряет систему поощрений, уменьшает или исключает из зарплаты соцпакет.

Финансовый. Управление бюджетом предприятия производится неэффективно.

Информационный. Организация не осуществляет мониторинг и не анализирует свою деятельность. Данные о главных финансовых показателях недостоверны или собираются не в полном объеме. Например — руководители неправильно распределяют приоритеты между продуктами, перед производством не ставятся конкретные своевременные цели.

3 фазы кризиса

Предкризис: уменьшается доход и рентабельность, все чаще не хватает денег на обязательные расходы, увеличивается величина дебиторской задолженности.

Начальная фаза: фирма допускает просрочки выплат по кредитам, частота кассовых разрывов увеличивается, рентабельность бизнеса приближается к нулю.

Острая фаза: хоздеятельность стала убыточной, нет перспектив для привлечения инвестиций, скорость увеличения задолженности по кредитам возрастает. Если организация переживает последствия одного или нескольких видов кризиса одновременно, ей необходимо перейти на антикризисное управление.

Время перехода на антикризисное управление

Как понять, что пришло время задействовать систему антикризисного управления? Если начальство задается таким вопросом, то с большой вероятностью в фирме уже наступил кризис. К нему могли привести как внешние причины, такие как экономическая ситуация в стране, так и внутренние — деятельность самого предприятия. Внешними причинами могут быть:

• политические проблемы;
• непостоянство законодательной и налоговой системы;
• природные катаклизмы и экстренные ситуации;
• уменьшение доходов населения и увеличение безработицы;
• быстрый темп инфляции.

Примеры внутренних причин:

• производственные — устаревшие технологии, избыточные энергозатраты, уменьшение продуктивности персонала;
• рыночные — неспособность конкурировать с другими, недостаток клиентов, ошибки в работе с поставщиками;
• управленческие — слабый менеджмент, необоснованные риски, неправильный анализ рынка.

Кризис может коснуться каждую структуру организации: товары, технологии, производство, снабжение, штат сотрудников, менеджмент. Есть 4 признака, которые указывают, что пришло время осуществить переход к антикризисному управлению компанией:

1. Финансовые результаты снижаются. Например, бизнес не в состоянии добиться среднего размера чека, который в прошлом был нормой.
2. Репутация падает. Это можно заметить по рейтингу фирмы на сайтах-агрегаторах.
3. Потребители жалуются на плохое качество товаров и сервис, после чего переходят к конкурентам. Данный показатель также можно контролировать через интернет, наблюдая отзывы покупателей.
4. Снижается прибыль от коммерческой деятельности (отслеживается в отчетах подразделений).

Принципы антикризисного управления

Рассмотрим 2 вида эффективного управления в период кризиса: американский и японский. Первый вариант предполагает, что стратегию по выходу из сложной ситуации разрабатывают управляющие фирмы. При этом приоритет отдается уменьшению себестоимости товара.

В японском примере антикризисного управления приоритетом является увеличение прибыли. В то же время он должен быть приемлемым для персонала. Составленный план осуществляется быстро, так как сотрудники активно принимают участие в создании антикризисных решений и их применении.

Российские компании обычно используют японскую модель, поэтому вся деятельность по выходу из кризиса следует 3 главным принципам. Первый гласит, что сотрудники должны поддерживать антикризисную стратегию, а цели должны быть реальными для достижения. В ином случае стратегия будет бесполезной.

Второй принцип – антикризисные решения могут применяться параллельно друг другу. Поэтому команду делят на несколько групп, которым поручают исполнение антикризисных задач. Третий принцип – исполнители строго следуют плану, который указан в антикризисной стратегии. Это позволяет избежать ненужных действий.

В свою очередь, перечисленные принципы формируют 9 правил, на которых базируется антикризисное управление:

• Правило профилактики: лучше предотвратить риск кризиса, чем устранять его последствия.
• Правило готовности: на каждой стадии кризиса менеджеры готовы к потере равновесия в фирме.
• Правило оперативного реагирования: чем скорее будут задействованы антикризисные решения, тем скорее в предприятии восстановится равновесие.
• Правило правильного реагирования: использование антикризисных решений и связанные с ними расходы должны быть адекватны степени риска.
• Правило комплексного подхода: мероприятия по устранению кризиса связаны с другими решениями в организации, поэтому они должны работать в одном направлении и не мешать друг другу.
• Правило альтернативных вариантов: перед реализацией антикризисного мероприятия рассматривают возможные альтернативы, оценивают положительные и отрицательные стороны методов, расходы и эффективность. Затем принимают наиболее подходящее решение.
• Правило адаптивного менеджмента: управленческие решения должны быть гибкими, а менеджеры — готовыми оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде компании.
• Правило приоритета внутренним ресурсам: во время антикризисного управления предприятие рассчитывает только на свои возможности, отказавшись от инвестиций из других источников.
• Правило эффективности: на каждой стадии антикризисной стратегии определяются результаты проведенных мероприятий и то, как они помогли в реализации главной цели.

Во время кризиса бизнес должен опираться если не на все перечисленные правила, то, как минимум, на большинство из них, чтобы как можно скорее восстановить равновесие.

5 распространенных антикризисных стратегий

Стратегию по выводу из кризиса можно оформить в виде программного документа, в котором следует обозначить конечные и промежуточные результаты, ресурсы и их возможности (сотрудники, бюджет и т. д.), методы достижения целей по устранению кризиса (политика компании, формулы поведения специалистов и т.п.).

Читайте также

Как построить розничную сеть: от бизнес-плана до методов управления

Подробнее

На разработку антикризисной стратегии могут влиять следующие обстоятельства: причины возникновения кризиса, особенности законов страны, регулирующих вопросы по банкротству фирм, внешние и внутренние факторы, которые влияют на состояние и деятельность компании.

Следует выделить основные типы антикризисных стратегий:

1. Восстановительная. Производится быстрое определение и устранение причин образования проблем организации в области финансирования и способности конкурировать на рынке.
2. Активная адаптация. Применяется путем разработки новых продуктов или вытеснения конкурентов, предлагающих похожие услуги или товары.



3. Консервативное поведение. Благодаря регулярному обновлению ассортимента и внедрению новых технологий производства происходит диверсификация, а фирма сохраняет и укрепляет позиции на рынке.
4. Остановка производства — тактика отступления организации.
5. Функциональные антикризисные стратегии. Есть несколько видов:
   • Маркетинговая. Может включать вопросы развития на рынке или выхода с него, продвижение через продукцию и диверсификацию.
   • Производственная. Ориентирована на повышение качества продукта, изменения в структуре фирмы, в плане производства товаров и его ассортименте, улучшение финансовых показателей от производства.
   • Кадровая. Стратегия создается, чтобы усилить потенциал сотрудников и/или применить новые способы управления.
   • Финансовая. Призвана увеличить ликвидность активов, улучшить системы контроля расходов, доходов и структуры бюджета.

Процесс выбора стратегии

Перед определением стратегии антикризисного управления предприятием необходимо выполнить следующие шаги.

1. Подробное изучение финансов компании. Выполняется детальный анализ финансовой ситуации в фирме как минимум за 3 прошедших года. Важно изучить состояние дел с момента открытия компании или со времени последней большой реструктуризации. Если отчет показывает, что финансовая деятельность велась в убыток, то организация рискует стать банкротом.
2. Прогнозирование ситуации компании. Необходимо рассчитать риски образования банкротства. Можно использовать дискриминантный анализ, который является статистическим способом составить прогноз относительно банкротства и включает в себя некоторые экономические показатели. В случаях, когда финансовый отчет демонстрирует хорошие результаты и ситуация выглядит стабильной, составляется прогнозный баланс деятельности предприятия в будущем.
3. Чертеж линии жизненного цикла. Вычисление по ней положения организации на данный момент. Имея такие данные, можно проанализировать текущее состояние бизнеса.

Выбор антикризисной стратегии осуществляют, опираясь на всю полученную информацию и возможные варианты действий.

Эффективные методы антикризисного управления

Управление в период кризиса характеризуется сложными решениями. Затраты необходимо уменьшать, а объем торговли увеличивать. Также важно провести реструктуризацию кадров компании и получить средства извне. Надо выбрать «золотую середину» — принять оптимальные меры, благодаря которым предприятие останется на плаву и со временем полностью преодолеет кризис.

Административный контроль

Опыт показывает: если компания не добивается нужного финансового результата, это значит, что допускаются ошибки во внутреннем управлении. И чтобы избежать потерь в будущем, необходимо полностью сосредоточить власть в руках руководства. Это позволит эффективно контролировать операции, связанные с материальными ресурсами, а также работу сотрудников.

Объективная отчетность

В настоящее время на всех крупных организациях принята внутренняя отчетность, дающая возможность администрации проводить оценку распределения активов и пассивов бизнеса. Документ позволяет отслеживать ключевые показатели деятельности. Когда фирма испытывает финансовые затруднения, необходимость такой отчетности особенно заметна.

Читайте также

Процессный подход к управлению: цели и задачи, преимущества и особенности внедрения

Подробнее

В большинстве случаев, принятые формы документации нужно полностью пересмотреть относительно приоритетных показателей и способов их анализа. Поэтому важно выбрать такую форму, которая будет предоставлять объективные сведения о результатах деятельности. Здесь, в первую очередь, нужно оценивать критерии, относящиеся к движениям денежных средств и степени их рентабельности. Только с учетом этих характеристик можно объективно определить качество работы центров рентабельности и компании в целом.

Регулярность отчетов

Следует понимать, что тотальный контроль в масштабных коммерческих организациях, при котором принятием решением занимается один руководитель, невозможен. Поэтому анализ антикризисного управления и составление отчетности должны проводиться как можно чаще.

Снижение расходов

На первом этапе финансового кризиса в компании следует сократить ее затраты. Представитель руководства должен взять их под контроль, найти причины возникновения финансовых потерь и, распределив дальнейшие расходы, провести мероприятия для их сокращения. К таковым относятся уменьшение зарплаты персонала, расходов на сырье, энергозатрат и т. п.

Но нельзя сокращать бюджетные расходы, которые являются необходимыми для дальнейшей деятельности фирмы. Обязательная часть затрат должна остаться. В противном случае есть риск серьезных негативных последствий. В связи с этим, адекватным решением будет сначала заморозить затраты и/или направить эти средства на перспективные направления. Это может быть, например, капитальное строительство, проведение исследований с целью новых решений, маркетинговые кампании и другие мероприятия, которые должны окупиться через год или позднее.

Привлечение спонсоров

Инвестировать в перспективные направления в период кризиса только за счет собственных средств компании, как правило, невозможно.

Существует 3 ключевых направления, позволяющие привлекать денежные средства со стороны. Первое – это реализация активов или сдача их в аренду, второе – улучшение качества торговли, третье – смена кредитной стратегии.

Активы, принадлежащие организации, можно продать, а вырученные средства использовать для реструктуризации задолженностей. Этот вариант подходит, если активы еще не обслуживают другие долги. Оптимизация торговли представляет собой корректировку цен на продукцию, поиск новых заказчиков, заключение контрактов на более выгодных условиях и т. п. Выбор новой кредитной политики подразумевает ускорение оборотности дебиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия

В ситуациях, когда источник кризиса является внутренним, реструктуризацию предприятия не избежать. Обнаруживая недостатки в менеджменте, хищения и финансовые недочеты, при проведении кадровой экспертизы антикризисному управляющему приходится принимать непростые решения.

Например — поменять руководителей, уволить штатных сотрудников, внести корректировки в производство (заменить приоритетный товар, увеличить или уменьшить ассортимент, который поступит в продажу и т. д.). Требование к подобной перестройке одно — она должна приблизить к выходу из кризиса. А на это, в большой степени, влияет уровень квалификации специалиста по антикризисному управлению, его опыт и мастерство.

7 подсистем антикризисного управления предприятием

1. Подсистема оценки и прогнозирования финансовой ситуации фирмы. Такое исследование необходимо проводить как можно скорее. От этого зависит, сможет ли организация противодействовать кризису без серьезных потерь.
2. Подсистема маркетинга, которая включает в себя технологии и стратегии по преодолению кризиса.
3. Подсистема антикризисной политики по инвестированию, содержащая методики программ по правильной организации финансовых вложений в нескольких направлениях. Например, результативность и технико-технологическая целесообразность инвестиций, степень доходности и экономической окупаемости, правильный выбор спонсоров и других источников вложений, в том числе получение гарантий под средства инвесторов из числа проверенных и могущественных экономических структур, и представителей государственной власти.
4. Подсистема кадрового менеджмента. Планируется, что качество подготовки специалистов фирмы будет увеличиваться, штат претерпит изменения, система кадровой службы станет эффективнее, в компании будет введена более действенная система санкций и поощрений, а рабочая и, в первую очередь, технологическая дисциплина станет выше.
5. Подсистема управления производством, контролирующая технико-технологическую часть производственной сферы.
6. Подсистема экономического контроля, управляющая финансовыми средствами компании. Эта подсистема напрямую связана с подсистемой оценки финансовой ситуации.
7. Подсистема организационно-управленческих решений по закрытию фирмы. Наличие такой подсистемы в обычных условиях управления бытом рассматривается как один из вариантов развития событий. В случае, когда предприятие становится банкротом и перспективы на восстановление отсутствуют, данную подсистему можно задействовать.

9 этапов антикризисного управления

• Мониторинг и профилактические мероприятия

Для выявления признаков кризиса на ранней стадии такое наблюдение должно быть постоянным. Профилактические меры устраняют первые симптомы упадка сразу после их обнаружения. Подход позволяет избежать последующее развитие кризиса. В некоторых случаях профилактика не помогает — тогда антикризисная стратегия будет иной.

• Формирование группы специалистов

Она может состоять из персонала организации и сотрудников, нанятых для работы на время кризиса. Все они должны разбираться в конфликтологии, теории кризисов, уметь составлять прогнозы для бизнеса и обладать другими навыками. Группа специалистов может действовать как полноценное подразделение в составе компании.

Читайте также

Что такое моделирование бизнес-процессов

Подробнее

• Анализ потребности в антикризисных мероприятиях

На этом этапе оценивается необходимость принять меры по устранению кризисной ситуации или ее предотвращению. Если такое решение посчитают необоснованным, бизнес продолжит функционировать в обычном режиме: составят очередные цели и организуют мероприятия, которые помогут в их достижении. Если целесообразность антикризисного управления доказана, осуществляется переход к следующему этапу.

• Разработка антикризисных административных решений

Нужно получить подробные данные о текущей ситуации на предприятии. Затем следует проанализировать ее, выбрать подходящие средства и способы преодоления кризиса, убедиться в эффективности запланированных задач.

• Создание решений по устранению критических противоречий в компании

Решения должны составлять профессионалы. Реализацию также следует поручить квалифицированным специалистам, обладающим нужными ресурсами, соответствующими знаниями, навыками и опытом в устранении кризисных ситуаций.

• Координация осуществления управленческих решений

Данный этап включает мероприятия, которые следует запланировать и реализовать в правильной последовательности. Благодаря качественным управленческим решениям предприятие способно осуществить любую задачу.

• Исследование реализации управленческих решений

Если они выполняются достаточно хорошо, то в деятельности фирмы прослеживается положительная динамика. После этого антикризисное управление переходит в следующую стадию.

• Определение необходимости в дальнейшей деятельности

На этом шаге оценивают, есть ли потребность продолжить работу для вывода организации из кризиса, а также определяют этапы антикризисной деятельности.

• Прогнозирование риска образования кризиса

На последнем этапе антикризисного управления создают методы по определению вероятности риска образования кризиса в будущем. Эта методика позволяет если не полностью предотвратить появление кризиса, то, как минимум, подготовиться к нему и минимизировать последствия.

Основания для отказа от антикризисного управления

Иногда коммерческую фирму целесообразнее закрыть и начать новую деятельность. Антикризисное управление в этих случаях или неэффективно, или необоснованно.

1. Нет активов.

Когда отсутствуют активы для высвобождения финансовых средств, предпринять что-либо, в большинстве случаев, уже не удастся. Отдавать под залог кредиторам нечего, отсутствуют ресурсы для продажи или сдачи в аренду, которые создают резервные потоки для поддержки антикризисной деятельности. В сложной финансовой ситуации никто в гениальные решения уже не верит, поэтому конструктивный диалог с заемщиками без залоговых средств переходит из статуса сложно осуществимых задач в статус невыполнимых.

2. Неготовность собственников бизнеса к кардинальным переменам.

Антикризисные управляющие в приватном общении выделяют среди владельцев компаний 3 группы: осведомленные и решительные, нерешительные, неосведомленные и решительные. Сотрудничать со 2-ой категорией не имеет смысла. Если руководитель не понял ошибок своего управления и не настроен на серьезные изменения, то он не понимает, насколько критична ситуация в его фирме. В этом случае изменить что-либо практически невозможно. 3-я группа, став заложником своих ошибок в делегировании, способна реагировать адекватно и воспринимать информацию. Эти представители обычно открыты к диалогу.

3. Бесперспективная бизнес-идея.

Если бизнес-идея организации не имеет реальной перспективы, то антикризисные мероприятия будут неэффективны. Нет смысла начинать что-то новое на непрочном фундаменте. В таких ситуациях более целесообразно будет ликвидировать бизнес с минимальными потерями.

Резюмируя, хотим подчеркнуть, что программа антикризисного управления должна быть у каждого предприятия. Она требует регулярного совершенствования и обновления, так как внешняя и внутренняя экономическая ситуация может измениться в любой момент. Поэтому лучше заранее предотвратить риски образования кризиса, чем потом бороться с его последствиями.

Автор статьи

Редакция сайта

Понравилась статья? Поделитесь: